Ezequiel A Conte *
RESUMO:
A atividade varejista no Brasil teve o desenvolvimento de seus métodos de gestão de maneira tardia quando comparados ao ambiente industrial. Especialmente os métodos e processos relativos à gestão dos estoques e compras somente começaram a ser estudados de maneira mais sistemática após a divulgação no Brasil dos movimentos chamados QR – resposta rápida e ECR – resposta eficiente ao consumidor.
Tais movimentos iniciaram pela utilização da identificação de mercadorias por código de barras e evoluíram para diversas áreas tais como custos baseados em atividades, gerenciamento de categorias e, mais recentemente, o CPFR – planejamento colaborativo da demanda e reposição de mercadorias.
Neste artigo comenta-se técnicas de definição de sortimento de mercadorias, modelos de classificação de mercadorias, análise de demanda e orçamento de compras, técnicas de planejamento de estoques – TPOP – ponto de reposição baseado nas demandas de períodos de tempo futuros, DRP – planejamento de necessidades de distribuição, ROP – ponto de reposição, máximos/mínimos, reposição baseada em tempo de cobertura de demanda – assim como programação de compras de mercadorias específicas para eventos e de moda, e alguns dos principais indicadores do desempenho da gestão de estoques e compras em empresas de varejo de mercadorias, com aplicabilidade também, em boa parte dos casos, para empresas atacadistas.
Discute-se, ainda, sobre desenvolvimento, contratação e relacionamento entre varejistas e seus fornecedores, dentro da moderna ótica do SCM – gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Palavras-chave: varejo, planejamento de estoques, compras, CPFR, SCM, VMI, DRP, ROP.
ABSTRACT:
Inventory management in retail and wholesale industries was developed late in comparison with the manufacturing industry, mainly in
Only after the QR – quick response movement, the first tentative orchestrated to improve customer service in the 80`s, and the iniciative of ECR – efficient consumer response in the 90`s, inventory management and other functions related were improved significantly in retail and wholesales.
With CPFR – collaborative planning and forecasting replenisment , and VMI – vendor managed inventory, together with softwares as ERP – enterprise resource planning adapted for the retail, and hardwares as scanners, POS, etc. that were available for use in retail, inventory management arise in managers concern.
This article allow managers to understand how improve stores assortment, forecasting and purchasing budgets, inventory planing techniques as TPOP, DRP, ROP , purchasing schedules and highlights some of main inventory and purchasing performance measurements.
In adition, approachs the development , contracting and the relationship with the vendors for retailers and wholesalers, in the new age of SCM – supply chain management.
Key-words: retail, inventory management, purchasing, CPFR, SCM, VMI, DRP, ROP.
1) INTRODUÇÃO
A gestão de estoques no varejo brasileiro foi, durante muito tempo, deixado em segundo plano nas preocupações dos gestores das empresas varejistas. Antes da época inflacionária, em virtude da quase inexistência de grandes redes varejistas e, portanto, pouquíssima competição, a maioria das lojas era gerenciada por seus proprietários e estes executavam a gestão de seus negócios utilizando sua experiência prática.
Durante os 35 anos em que a inflação moldou a prática de gestão do varejo, apesar de começarem a aparecer grandes lojas individuais e algumas redes, a questão dos estoques não era uma preocupação muito grande pelo fato que ter estoque era garantia de valorização do dinheiro investido.
Nesta última década três fatos começam a influenciar os administradores das empresas varejistas para que eles passem a dedicar maior atenção aos estoques e compras:
A redução das taxas de inflação, havendo anos em que esta taxa anualizada não passou de um dígito, investir em estoques não era mais uma atividade lucrativa.
O surgimento de sistemas computadorizados de gestão empresarial, já adaptados ao ambiente de varejo. Obrigando os profissionais de compras e mais recentemente, de logística, a começarem a se interessar em aprender as técnicas de planejamento de estoques.
O aumento da competição em boa parte promovido pela entrada dos primeiros grandes grupos de varejo internacional no mercado brasileiro. Forçando a rápida melhoria dos métodos de gestão destas, na área de estoques.
Além disso, o aumento do número de lançamento de produtos por parte das indústrias tornando a problemática de planejar as compras, cada vez mais complexa, o início do novo formato de negócio através das vendas pela internet, e a necessidade de competir pela preferência de um consumidor cada dia mais exigente.
O importante não esta em saber tudo, mas saber como fazer, quando fazer, e porque fazer. ( citação minha )
A informação è a chave para tudo, utilizar tecnologia e o segredo para o sucesso. ( citação minha)
Conforme Anupindi et al ( 7 ), "a produção e distribuição de produtos para atender a demanda dos consumidores envolve os fluxos que permeiam uma complexa rede de processos que incluem fornecedores de matérias primas, fabricantes de produtos acabados e seus atacadistas, distribuidores e varejistas.
2) A GESTÃO DE ESTOQUES NO VAREJO
A gestão de estoques no varejo é a procura do constante equilíbrio entre a oferta e a demanda. Este equilíbrio deve ser sistematicamente aferido através de, entre outros, os seguintes três importantes indicadores de desempenho:
- Giro dos estoques
- Cobertura dos estoques
- Nível de serviço ao cliente
2.1) Giro dos estoques
O giro dos estoques é um indicador do número de vezes em que o capital investido em estoques é recuperado através das vendas. Usualmente é medido em base anual e tem a característica de representar o que aconteceu no passado, sendo calculado pela fórmula mostrada abaixo:
Custo das mercadorias vendidas x 100
GIRO = ___________________________________________
Custo do estoque médio no período
Quanto maior for à freqüência de entregas dos fornecedores, logicamente em menores lotes, maior será o índice de giro dos estoques, também chamado de índice de rotação de estoques.
Importante perceber que se a venda for lucrativa, isto é, se o valor recebido pela venda for superior ao custo direto da mercadoria, esta diferença é considerada como margem de contribuição da venda e servirá para pagar os custos fixos da empresa além de contribuir também para o lucro final do negócio. Assim, o giro é fundamental para obter lucro em ambiente competitivo onde as margens de lucro unitárias tendem a diminuir.
Um alto índice de rotação dos estoques é fator fundamental na redução da necessidade de investimento em capital de giro para um determinado nível de vendas.
2.2) Cobertura dos estoques
O índice de cobertura dos estoques é a indicação do período de tempo que o estoque, em determinado momento, consegue cobrir as vendas futuras, sem que haja suprimento. Este índice é, muitas vezes, calculado de maneira errônea, com uma fórmula baseada em média de vendas passadas. No varejo, a existência de demandas sazonais e de eventos de grande impacto nas vendas, distorce completamente as médias de vendas passadas o que inviabiliza o uso destas para o cálculo da cobertura. Assim, recomenda-se o cálculo utilizando a projeção de demanda futura, conforme fórmula:
estoque em determinada data (quantidade ou valor)
Cobertura dos estoques = ______________________________________
previsão de vendas futuras (quantidade ou valor)
Quanto menor for o estoque em relação à projeção de vendas teremos menor cobertura em dias, semanas, etc.. Isto significa que se corre o risco de faltar mercadoria para atendimento ao cliente quando a cobertura de estoques for muito baixa, mas, no caso contrário, com o índice de cobertura muito alto, também se corre o risco de ter estoques obsoletos em face das mercadorias "saírem de moda" ou por perderem qualidade com o tempo de exposição na loja ou de permanência em depósito.
3) O que é uma categoria?
Uma categoria é um conjunto de itens que o cliente entende como substituíveis entre si. Desta forma, poderíamos, por exemplo, classificar os produtos chamados de achocolatados, com suas diversas marcas, tipos e tamanhos, como uma categoria. Da mesma forma, os diversos tipos de calças masculinas poderiam ser considerados como uma categoria. Este conceito é importante para ajudar na tomada de uma decisão crucial. Com quantos produtos diferentes deveremos trabalhar em uma loja, face às limitações de espaço e de dinheiro para investir em estoques?
4) Conceituando variedade e sortimento
Variedade é o conjunto de categorias com o qual se deseja trabalhar em um departamento de uma loja. A variedade é a mais importante decisão de um varejista pois, a sua empresa será conhecida por ser uma especialista em vendas de determinada categoria ou uma generalista vendendo diversas categorias como uma loja de departamentos ou um hipermercado.
Sortimento é o número de skus que serão vendidos dentro de uma categoria. Muitos produtos possuem variação de cor, tamanho, composição, estilo, etc., sendo então chamados de produtos com grade. Cada interseção da grade, estilo, composição, cor, tamanho, é um sku individual. Sortimento é também conhecido como profundidade e está também ligado ao conceito que se quer ter de uma loja. Se o conceito for de especialista, a tendência é ter um sortimento elevado da categoria trabalhada. Se é uma loja de departamentos pode-se admitir um menor sortimento de cada categoria.
4.1) Fatores que influenciam a variedade e o sortimento
Diversos são os fatores que influenciam na decisão que o varejista deve tomar quando está planejando a variedade e o sortimento de suas lojas:
A vocação do negócio em termos de qual ou quais públicos-alvo se deseja atender. Em uma rede de lojas, haverá variações demográficas em termos de renda, sexo, idade, etc. dos consumidores que estarão fazendo suas compras em cada loja. A variedade e o sortimento, então, podem ser diferentes para cada uma das lojas de uma rede, seja em termos de com quais categorias trabalhar, que faixas de preço de produtos devem ser vendidos ou mesmo quais cores, estilos e tamanhos são mais apropriados para os públicos-alvo.
O tamanho da loja conjugado com a disponibilidade de equipamentos de exposição existentes ou possíveis de serem colocados na mesma. Não se pode comprar para uma loja um número de itens maior do que a capacidade de exposição da mesma. Deve-se levar em conta que, dependendo da sazonalidade ou do calendário de eventos, haverá alteração no sortimento, saindo alguns itens de exposição e entrando outros pertinentes aos eventos ou às estações.
Os objetivos financeiros da empresa. Na definição da variedade e do sortimento devem ser levados em consideração os objetivos de venda de cada loja, normalmente calculados por metro quadrado dentro de cada departamento ou seção. Uma forma mais elaborada de definir os objetivos financeiros dos estoques de um item ou categoria, é o retorno da margem bruta sobre o investimento em estoque – GMROI -, descrito por Levy e Weitz ( 3 ) conforme demonstrado no quadro ( 3 ) abaixo:
5) Qual o estoque que devo ter de cada SKU em cada loja?
Estabelecer a quantidade que devemos manter de cada item em uma loja consiste em equilibrar os benefícios de uma alta rotação com os riscos das faltas de estoque.
Os avanços obtidos através do SCM – gerenciamento da cadeia de suprimentos, utilizando os conceitos de planejamento colaborativo nas atividades de previsão de vendas e programação das reposições, assim como os avanços nas diversas atividades de transporte, armazenagem e expedição estão, permitindo a redução dos estoques nas lojas. É fato, ainda, que estas estão tendo seus custos por metro quadrado cada dia maiores, o que obriga a ter menores estoques nas mesmas, passando a utilizar, quando se trata de redes de lojas, a estratégia de estocagem em CDs, de maneira a obter rapidez na reposição e melhor uso dos estoques de segurança.
6) MODELOS DE PLANEJAMENTO DE ESTOQUES PARA O VAREJO
O presente artigo não tem a intenção de se aprofundar na discussão das técnicas de gestão de estoques face à existência de diversos livros que tratam o assunto
6.1) Os métodos de ponto de reposição baseados na demanda do passado
Os métodos de planejamento de estoques baseados na demanda passada são válidos somente para aquelas mercadorias com demanda bastante estável ou quando é possível retirar dos históricos de demanda, aquelas que foram causadas por promoções, ficando então um modelo de demanda estável. Os principais tipos de sistemas de reposição baseados na demanda passada são o método de ponto de reposição de revisão permanente e o de ponto de reposição por revisão periódica. Abaixo comentam-se estas duas técnicas:
6.1.1) Ponto de reposição de revisão permanente
Este método, utiliza a fórmula:
PR = DM x TR + ES
Onde PR = quantidade em estoque quando se deve iniciar providências para uma encomenda ao fornecedor
DM = quantidade de demanda média diária
TR = tempo em dias que se leva para colocar e receber a nova encomenda
ES = quantidade que se deve manter em estoque para proteger o atendimento ao cliente se houver atrasos na entrega do fornecedor ou se a demanda tiver variação sensível acima da média, durante o tempo de reposição.
O sistema de planejamento deve permanentemente comparar o estoque existente, acrescido das ordens de reposição já colocadas, com o ponto de reposição.
A política de estoque médio - EM é dada pela fórmula:
EM = LE/2 + ES
Se os parâmetros de lote de encomenda (LE) e estoque de segurança (ES) forem transformados em dias de demanda, ter-se-á que o estoque médio cobrirá o número de dias do estoque de segurança mais a metade do número de dias cobertos pelo lote de encomenda.
6.1.2) Ponto de reposição por revisão periódica
O método de planejamento de estoques por reposição periódica utiliza o conceito de que a reposição de um item ou de um conjunto deles, seja feita em intervalos de tempo regulares ou mesmo em datas previamente definidas. Nestas datas, o sistema computadorizado determina a quantidade que deve ser reposta. A fórmula do ponto de reposição para itens de reposição periódica é a seguinte:
PR = DM (TR + IR/2) + ES
PR = quantidade em estoque quando providenciar uma encomenda ao fornecedor
DM = quantidade de demanda média diária
TR = tempo em dias que se leva para colocar e receber a nova encomenda
IR = intervalo de tempo em dias, até se fazer nova reposição
ES = quantidade que se deve manter em estoque para proteger o atendimento ao cliente se houver atrasos na entrega do fornecedor ou se a demanda tiver variação sensível acima da média, durante o tempo de reposição.
A quantidade a encomendar (LE) será calculada pelo sistema a semelhança do método de ponto de reposição de revisão permanente.
7) Reposição baseada nos parâmetros de máximos e mínimos ou método das quantidades fixas
Este método, muito utilizado pelo varejo por causa de sua simplicidade operacional deve ser utilizado apenas para aqueles itens de pequenos quantitativos de venda. Não se recomenda a utilização deste método para as demais mercadorias.
No método, considera-se que o nível máximo do estoque corresponde a quantidade que deve servir como estoque objetivo no momento em que se coloca uma encomenda. O nível mínimo é o que se chama de ponto de reposição. Assim, a quantidade a repor é calculada diminuindo-se do estoque máximo a quantidade de estoque existente no momento.
A fórmula do método de máximos e mínimos é dada pela expressão:
PR = estoque < ou =" nível">
Ao se determinar o estoque mínimo devem ser feitos os cálculos similares ao método de ponto de reposição por revisão permanente, em relação ao estoque de segurança.
7.1) Ponto de reposição baseado nas demandas de períodos de tempo futuros - TPOP
Conforme dicionário da APICS ( 4 ), TPOP é o método de gestão dos estoques dos itens de demanda independente, onde as necessidades brutas se originam da previsão de venda e/ou de encomendas de clientes e os cálculos são baseados na lógica MRP. A vantagem deste método é que o comprador estará sempre visualizando um horizonte.
Cálculo da reposição utilizando TPOP – ponto de reposição baseado nas demandas de períodos de tempo futuros
8) GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS – SCM
Conforme Anupindi et al ( 7 ), "a produção e distribuição de produtos para atender a demanda dos consumidores envolve os fluxos que permeiam uma complexa rede de processos que incluem fornecedores de matérias primas, fabricantes de produtos acabados e seus atacadistas, distribuidores e varejistas. Toda esta rede de elementos agregadores de valor é chamada de cadeia de suprimentos. A meta dos participantes da cadeia de suprimentos é a sincronização dos fluxos através da rede, para atender a demanda do consumidor final. Gerenciar a cadeia de suprimento envolve armazenar e mover produtos e informações através de toda rede para disponibilizar os produtos aos consumidores, quando e onde eles estejam desejando, ao menor custo possível."
A chave para uma boa gestão da cadeia de suprimentos é a sincronização dos fluxos entre os elementos desta rede. A ausência de sincronização provoca um perverso efeito que causa prejuízos a todos os elementos da cadeia e é chamado de efeito chicote, conforme mostrado a abaixo:
Efeito chicote: variação das ordens ao longo da cadeia de suprimentos
8.1) O planejamento colaborativo da demanda e da reposição - CPFR e o gerenciamento dos estoques pelo fornecedor – VMI
Colaboração, em negócios, é o trabalho conjunto de múltiplas empresas de maneira a obter mútuos benefícios. Em termos de cadeia de suprimentos é compartilhar informações, conhecimento, riscos e lucros para reduzir custos e obter maior produtividade, compartilhando tais benefícios também com os consumidores finais.
Aspecto fundamental desta colaboração sincronização da atividade de planejamento colaborativo da demanda e da reposição – CPFR – que utilizando de maneira intensiva os softwares de gestão e comunicação além de um processo avançado, compartilham as informações de demanda, planos promocionais, lançamentos de produtos, políticas de estoque, etc., visando obter o sincronismo mencionado. Em conjunto com o CPFR, temos o VMI, que facilita a interação dos processos de reposição.
No VMI – gerenciamento dos estoques pelo fornecedor, este monitora a informação de vendas e estoque do cliente obtida através dos terminais em pontos de venda ou ponto de consumo.
8.2) Utilizando a internet para o envio de pedidos e programar as entregas
Os ciclos de compra sempre estiveram atrelados ao ciclo de visitas dos representantes dos fornecedores. Aproveitava-se a visita do representante para emitir o pedido e o representante levara o pedido assinado para sua fábrica ou para seu representado.
Esta prática deve ser abolida, tornando a atividade de envio de pedidos ou de programas de entrega – quando temos um pedido em aberto com o fornecedor – uma atividade a ser realizada via EDI ou internet, diretamente à fábrica que irá fornecer os itens encomendados. Neste momento se envia cópia do pedido ao representante para que ele execute eventuais conferências sobre o que foi combinado.
Entende-se também que uma visita de representante deve ser para efetuar negócios e demonstrar novos produtos e não para ir apanhar pedidos.
8.3) Com quantos fornecedores diferentes deve-se trabalhar?
O conceito de fornecedores únicos, largamente utilizado hoje na indústria deve nortear também a atividade de compras do varejo. É lógico que o varejista, na grande maioria dos casos, não pode se restringir a uma única marca de produto de cada categoria, pois isto reduziria o interesse de seus clientes face ao sortimento pouco interessante.
É preciso entender, entretanto, que devemos evitar trabalhar com fornecedores que contribuam com valores de venda pouco significativos. Os custos de selecionar, desenvolver e manter controle sobre um fornecedor são altos e, portanto, devemos tentar reduzir o número de fornecedores ao mínimo que os clientes desejam.
6) CONCLUSÃO
O comprador na empresa varejista é um dos elementos principais para que esta obtenha bons resultados em suas operações. Com o aumento da competição, da dificuldade das empresas se livrarem da alta incidência da carga tributária e tendo que satisfazer consumidores cada dia, mais exigentes e atentos, o profissional de compras necessita estar capacitado plenamente nas técnicas de gestão de estoques e compras para o varejo. O negociador, necessita de elevado nível de treinamento em aspectos financeiros da gestão de estoque e vendas, completo domínio das diversas técnicas de gestão dos estoques. Não é mais possível para uma rede de varejo ou mesmo para uma grande loja única, gerir estoques e compras com base unicamente na experiência.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Retail Out of Stock Study, aggregated finding of 52 industriy and academic studies. diversos pesquisadores, patrocinado pela Procter & Gamble em 2002, encontrado no site www.retailwire.com em 05/03/2003.
LEVY, Michael e WEITZ, Barton A. . Administração de Varejo; Tradução de Erika Suzuki da 3a edição, 1998- São Paulo: Atlas, 2000. p.312
Idem, p.304 e 305
APICS Dictionary, diversos colaboradores, The Education Society for Resource Management. 1987. p. 32.
LANDVATER, Darryl V. e GRAY, Christopher. MRPII Standard System: A Handbook for Manufacturing Software Survival, Oliver Wight Limited Publications, Inc.,
BOWERSOX, Donald J. e CLOSS, David J..Logistical Management: the integrated supply chain process, The McGraw-Hill Companies, Inc.,
ANUPINDI, Ravi et al, Managing Business Process Flows, Prentice Hall, New Jersey, 1999, p.241.
( 8 ) Idem, p. 242.
( 9 ) CHOPRA, Sumil e MEINDL, Peter. "Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operation. Prentice-Hall, Inc., New Jersey, 2001. p.234
( 10 ) Idem ( 8 ), p. 225.
* Ezequiel A Conte – Graduando em Sequencial de Formação Específica em Gestão Empresarial – ERS Seguros.
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