quinta-feira, 15 de maio de 2008

Uma homenagem as Mães!




SER MÃE É SER ASSIM...
Ser mãe é ser humana,
É ser gente, é ser bicho,
É viver sem chegar, sem partir.
Ser mãe é reconhecer o mundo
Através do amor profundo,
É sonhar, é sorrir, é chorar.
Ser mãe é descobrir a cada dia
Que a vida recomeça
É enxergar com o coração
É música, é dança, é bonança.
Ser mãe é não ter sono,
Nem cansaço
Plantar, adubar e colher.
Ser mãe é cantar a felicidade
É ser poeta e também profeta.
Ser mãe é falar o necessário
É calar, é olhar, é entender.
Ser mãe é abraçar
É acarinhar, é ninar
É ter a sabedoria dos deuses
A paciência do tempo
É não ter contratempo
Ser mãe é ser anjo
É loucura, é aventura
Permanente
Ser mãe é viver
Cercada de amor
É o início, é o meio e
Jamais o fim

Recebi por e_mail, mas não fui informado de autoria. Caso alguém saiba de quem é, me informe que darei os créditos.

terça-feira, 13 de maio de 2008

GESTÃO DE ESTOQUE

Marildo Grifante *

Moacir José Wartha **

RESUMO

Gestão de estoque pode ser definido como o acúmulo de recursos materiais entre fases específicas de processos de transformação. O estoque ideal deve garantir o abastecimento das necessidades de consumo da empresa pelo menor custo possível, entretanto, não devem existir desperdícios, garantindo uma otimização do espaço físico com a necessidade de consumo. Não deve ser superior à necessidade, gerando custos financeiros e de controles desnecessários, aumentando retrabalho e riscos de desabastecimento com conseqüentes perdas na produção e vendas. O ideal seria a sincronização entre a oferta e a demanda, de maneira a tornar a manutenção de estoques desnecessária.

ABSTRACT

Stock administration can be defined as the accumulation of material resources between transformation processes specific phases. The ideal stock should guarantee the supply of the needs to consumption of the company by the smaller possible cost, however, there should not be wastes, guaranteing an optimization of the physical space with the need to consumption. Should not be superior to the need, generating financial costs and of unnecessary controls, increasing remake and lack of risks with consequent losses in the production and sales. The ideal would be the synchronization between offer and the demand, of way to turn the maintenance of unnecessary stocks.

1 INTRODUÇÂO

Atualmente vivemos uma grande revolução no aumento do consumo por parte de todas as camadas da população brasileira, em especial das classes minoritárias como as Classes C e D. Este aumento vem fazendo com que possamos observar outro fenômeno bem significativo no âmbito empresarial até então não observado na indústria brasileira de uma forma geral, o aumento da procura e a falta de produtos para atender a demanda de compra da população. Mas e o que tem a ver a gestão de estoques com esta atual fase no consumo brasileiro? Pois, é ela que regulamenta a facilidade ou dificuldade de encontrar determinada mercadoria na gôndola do mercado ou na vitrine da loja, por exemplo. Porém o que nota-se atualmente é uma busca voraz por parte dos mais diferentes nichos de organizações pela oferta de matérias primas baratas para manter em estoque e manter estáveis seus custos de produção e por conseqüência obter um preço atrativo e estabilizar-se a um nível de produção para atender as expectativas de consumo deste mercado e por conseqüência gerar lucratividade a estas organizações. Tais etapas desta gestão eficiente de estoques observaremos com afinco neste estudo

2 GESTÃO DE ESTOQUES

Estoques são todos os bens e materiais mantidos por uma organização para suprir demandas futuras.

Podem ser encontrados na forma de (tipos de estoques): matéria-prima, produto em processo (em elaboração/produção), produto acabado, materiais e embalagens e produtos necessários para manutenção, reparo e suprimentos de operações, não necessariamente utilizados no processo de fabricação.

O controle ou gestão de estoques compreende todas as atividades, procedimentos e técnicas que permitem garantir a qualidade correta, no tempo correto, de cada item do estoque ao longo da cadeia produtiva: dentro e fora das organizações.

Existem estoques ao longo dos diversos pontos da cadeia produtiva: no fornecimento de matéria-prima, no processo produtivo da empresa, nos canais de distribuição até o consumidor final. Existe muita variação da quantidade e natureza dos estoques em função do tipo de indústria na qual a empresa atua, do comportamento do mercado consumidor (expansão, estável, recessivo), do período ou sazonalidade das vendas, do acesso aos fornecedores.

Os estoques têm duas funções básicas: alimentar a produção ou suprir as vendas. Naquela função, visam permitir produção sem paradas - eliminando riscos de paradas na produção decorrentes de problemas no abastecimento – e melhorar a eficiência do processo produtivo – permitindo períodos mais longos de produção, considerados mais eficientes.

Na função de suprir as vendas, os estoques visam atender as flutuações da demanda e, por conseqüência, melhorar o nível de serviço ao cliente.

(Ortolani, 2001) cita:

"É importante que as empresas atendam, de maneira personalizada e com agilidade, com os menores custos possíveis, as necessidades da cadeia de abastecimento para que não percam o timing de fornecimento do produto ao cliente, uma vez que este é um dos fatores preponderantes para a agregação de valor ao produto."


Enquanto as funções acima induzem a adoção de grandes quantidades de estoques ao longo da cadeia produtiva, análises econômicas se contrapõem no sentido de reduzir ao mínimo possível a quantidade de estoques, buscando, se possível, a situação ideal de não se ter estoque.

A abordagem econômica dos estoques considera que existem custos associados e a empresa perde a oportunidade de outros investimentos de capital.

Os custos associados à manutenção do estoque (capital, armazenagem, movimentação, seguros, impostos, obsolescência, avarias e juros) geram despesas, que afetam o lucro da empresa.

O investimento em estoque influencia a rentabilidade da empresa ao absorver capital que poderia ser investido de outra maneira. É um valor muito representativo no balanço das empresas, onde aparece como um elemento do ativo circulante. É o elemento do mix logístico com impacto visível sobre o resultado financeiro da empresa.

Considerando a dicotomia pró e contra os estoques, o seu gerenciamento é elemento fundamental no processo de gestão das organizações.

2.1 ÍNDICES PARA GESTÃO DE ESTOQUES

A Gestão de Estoques tem reflexos diretos e significativos na eficiência operacional (desempenho) e nas finanças da empresa. Para apoiar o processo de gestão, os indicadores mais comuns são: Giro de Estoque, Prazo Médio de Estoque e Lote Econômico de Compra (LEC), conceitos definidos na literatura e amplamente aplicados pelas práticas empresariais.

O Giro do Estoque é um indicador financeiro que mede a velocidade com que alguns elementos (material/estoque) se renovam na empresa; o Prazo Médio de Estoque indica, na média, quantos dias um elemento (material/estoque) permanece em estoque ao longo do ano; LEC representa a quantidade ideal de compra, aquela que proporciona o menor custo de manutenção e o menor custo de aquisição do estoque.

Os indicadores variam em função da indústria, da complexidade de produtos, do comportamento do mercado e da Gestão de Estoques da empresa.

2.2 Técnicas de administração de estoques

2.2.1 Curva ABC

Segrega os estoques em três grupos, demonstrando graficamente com eixos de valores e quantidades, que considera os materiais divididos em três grandes grupos, de acordo com seus valores de preço/custo e quantidades. Sendo assim, materiais "classe A" representam a minoria da quantidade total e a maioria do valor total; "classe C", a maioria da quantidade total e a minoria do valor total; "classe B", valores e quantidades intermediárias. O controle da "classe A" é mais intenso; e os controles das "classes B e C", menos sofisticados.

2.2.2 Modelo de Lote Econômico

Permite determinar a quantidade ótima que minimiza os custos totais de estocagem de pedido para um item do estoque; considerando-se os custos de pedir e os custos de manter os materiais; sendo que os custos de pedir são os fixos, administrativos ao se efetuar e receber um pedido, e os custos de manter são as variáveis por unidade da manutenção de um item de estoque por um determinado período (custo de armazenagem), segundo a "oportunidade" de outros investimentos.

Custo Total = Custo de Pedir + Custo de Manter

2.2.3 Ponto de Pedido

Determina em que ponto os estoques serão pedidos levando-se em consideração o tempo de entrega dos principais itens.

Ponto de Pedido = Tempo de Reposição em Dias x Demanda Diária.

2.3 SISTEMA DE GERENCIAMENTO DE ESTOQUES

Os sistemas básicos utilizados na administração de estoques são:

2.3.1 FMS (Flexible Manufacturing System)

Nesse sistema, os computadores comandam as operações das máquinas de produção e, inclusive, comandam a troca de ferramentas das operações de manuseio de materiais, ferramentas, acessórios e estoques. Pode-se incluir no software módulos de monitoração do controle estatístico da qualidade. Normalmente, é aplicado em fábricas com grande diversidade de peças de produtos finais montados em lotes.

Podemos destacar, entre as vantagens do FMS, as seguintes:

· Permite maior produtividade das máquinas, que passam a ter utilização de 80% a 90% do tempo disponível;

· Possibilita maior atenção aos consumidores em função da flexibilidade proporcionada;

· Diminui os tempos de fabricação;

· Em função do aumento da flexibilidade, permite aumentar a variedade dos produtos ofertados.

2.3.2 MRP (Material Requirement Planing)

O MRP é um sistema completo para emitir ordens de fabricação, de compras, controlar estoques e administrar a carteira de pedidos dos clientes. Opera em base semanal, impondo, com isso, uma previsão de vendas no mesmo prazo, de modo a permitir a geração de novas ordens de produção para a fábrica. O sistema pode operar com diversas fórmulas para cálculo dos lotes de compras, fabricação e montagem, operando ainda com diversos estoques de material em processo, como estoque de matérias-primas, partes, submontagens e produtos acabados.

A maior vantagem do MRP consiste em utilizar programas de computadores complexos, levando-se em consideração todos os fatores relevantes para conseguir o melhor cumprimento de prazos de entrega, com estoques baixos, mesmo que a fábrica tenha muitos produtos em quantidade, de uma semana para outra.

Um ponto fundamental para o correto funcionamento do sistema é a rigorosa disciplina a ser observada pelos funcionários que interagem com o sistema MRP, em relação à informação de dados para computador. Sem essa disciplina, a memória do MRP acumulará erros nos saldos em estoques e nas quantidades necessárias.

2.3.3 Sistema Periódico

A característica básica desse sistema é a divisão da fábrica em vários setores de processamento sucessivo dede ordens de fabricação para ser iniciado e terminado no período. Com isso, no fim de cada período, se todos os setores cumprirem sua carga de trabalho, não haverá qualquer material em aberto. Isso facilita o controle de cada setor da fábrica, atribuindo responsabilidades bem definidas. Esse sistema com período fixo é antigo, mas, devido às suas características, não se tornou obsoleto face aos sistemas modernos, nos quais é possível a adoção de períodos curtos, menores que uma semana. vários produtos similares. Cada setor recebe um conjunto

2.3.4 OPT (Optimezed Production Technology)

O sistema OPT foi desenvolvido com uma abordagem diferente dos sistemas anteriores, enfatizando a racionalidade do fluxo de materiais pelos diversos postos de trabalho de uma fábrica; os pressupostos básicos do OPT foram originados por formulações matemáticas.

Nesse sistema, as ordens de fabricação são vistas como tendo de passar por filas de espera de atendimento nos diversos postos de trabalho na fábrica. O conjunto de postos de trabalho forma então, uma rede de filas de espera.

O sistema OPT usa um conjunto de coeficientes gerenciais para ajudar a determinar o lote ótimo para cada componente ou submontagem a ser processado em cada posto de trabalho. Muita ênfase é dedicada aos pontos de gargalo da produção.

2.3.5 Sistema Kanban-Jit

O sistema Kanban foi desenvolvido para ser utilizado onde os empregados possuem motivação e mobilização, com grande liberdade de ação. Nessas fábricas, na certeza de que os empregados trabalham com dedicação e responsabilidade, é legítimo um trabalhador parar a linha de montagem ou produção porque achou algo errado. Os empregados mantêm-se ocupados todo o tempo, ajudando-se mutuamente ou trocando de tarefas conforme as necessidades.

O sistema Kanban-JIT é um sistema que "puxa" a produção da fábrica, inclusive até o nível de compras, pelas necessidades geradas na montagem final. As peças ou submontagens são colocadas em caixa feitas especialmente para cada uma dessas partes, que, ao serem esvaziadas na montagem, são remetidas ao posto de trabalho que faz a última operação a essa remessa, funcionando como uma ordem de produção.

Em suma, o controle de estoques exerce influência muito grande na rentabilidade da empresa. Eles absorvem capital que poderia ser investido de outras maneiras. Portanto, aumentar a rotatividade do estoque auxilia a liberar ativos e economiza o custo de manutenção e de controle, que podem absorver de 25% a 40% dos custos totais, conforme mencionado anteriormente.

2.3.5.1 Caso Prático Sistema Toyota de Produção

Durante décadas, os Estados Unidos baixaram custos produzindo em massa um menor número de tipos dede trabalho americano, não japonês. O problema da Toyota era como cortar custos e, ao mesmo tempo, produzir pequenas quantidades de muitos tipos de carros. carros. Era um estilo

Com a finalidade de alcançar esse objetivo, iniciou-se a elaboração do Just-in-time que significa, - processo dede montagem no momento em que são necessários e somente na quantidade exata. Uma empresa que estabeleça esse fluxo integralmente pode chegar a estoque zero. fluxo; as partes corretas necessárias à montagem alcançam a linha

Observando-se sob o ponto de vista de gestão, esse é um estado ideal, entretanto, em um produto feito com milhares de componentes, o número de processos envolvidos é enorme. Obviamente que é muito difícil aplicar o just-in-time ao plano de produção de todos os processos de forma ordenada.

Freqüentemente, é usada a palavra "eficiência" ao falar sobre produção, gerência e negócio. Eficiência nas empresas, em geral, significa redução de custos. Na Toyota, como em todas as indústrias manufatureiras, o lucro só pode ser obtido com a redução de custos. Quando se aplica princípio de custos, preço de venda = lucro + custo real, passa-se ao consumidor a responsabilidade do custo. Esse princípio não tem lugar na atual indústria competitiva. Estabelecer um fluxo de produção e manter um constante suprimento externo de matérias-primas para as peças serem usinadas eram os modos pelos quais o sistema Toyota, ou japonês de produção seria operado. Foi necessário efetuar um "trabalho de campo" com os fornecedores externos, primeiro verificando as necessidades e, depois, conseguindo uma produção nivelada, conforme a situação, discutindo a cooperação do fornecedor em termos de mão-de-obra, materiais e dinheiro.

Esse processo foi lento, pois foi necessária uma revolução de consciência; um industrial pode se inquietar com a sobrevivência nesta sociedade competitiva sem manter alguns estoques de matérias-primas, produtos semi-acabados e produtos prontos. Esse tipo de estocagem, contudo, já não é mais prático. A sociedade industrial deve desenvolver coragem, ou melhor, bom senso, e buscar apenas o que é necessário, quando for necessário e na quantidade necessária.

Normalmente, em uma empresa o Quê, o Quando e o Quanto são estabelecidos pela seção de planejamento dedeterminado arbitrariamente, e as pessoas pensam que estará tudo bem, se as peças chegarem a tempo, ou antes, teremos um problema, a palavra just (apenas) em just-in-time (apenas a tempo) significa exatamente isso. Se as peças chegarem antes que sejam necessárias e não no momento exato, o desperdício não será eliminado. produção. Quando esse sistema é utilizado, o "Quando" é

No sistema Toyota de produção, o método de trabalho utilizado para atingir o Just-in-time é o Kanban. O kanban impede totalmente a superprodução, como resultado, não há necessidade de estoque extra e não há necessidadede depósito.

A primeira e segunda regras do kanban servem como um pedido de retirada, um pedido de transporte e como uma ordem de fabricação. A regra três do kanban proíbe que se retire qualquer material ou que produza qualquer mercadoria sem um kanban. A regra quatro requer que um kanban seja afixado às mercadorias. A de número cinco exige produtos 100% livres de defeitos, ou seja, não envia peças defeituosas para o processo subseqüente.

O kanban é sempre movido com as mercadorias necessárias e assim se torna uma ordem de fabricação para cada processo. Dessa forma, pode-se evitar a superprodução, que é a maior perda na produção. Os processos dede estoques adicionais. Assim, se o processo anterior gerar peças defeituosas, o processo seguinte deve parar a linha. Todos vêem quando ocorre essa falha, e a peça defeituosa é levada de volta ao processo anterior. produção não precisam

É preciso um grande esforço para praticar todas as regras já discutidas. Introduzir esse processo sem efetivamente praticar essas regras, não trará nem o controle esperado, nem a redução de custos. Assim, uma introdução parcial do kanban traz uma centena de malefícios sem qualquer ganho.

A seguir, compara-se o sistema Ford com o sistema Toyota, ao se fazer grandes lotes de uma única peça, isto é, produzir uma grande quantidade de peças sem uma troca de matriz, é ainda hoje uma regra de consenso de produção. Essa é a chave do sistema de produção em massa planejada, tem o maior efeito na redução de custos.

O sistema Toyota de produção toma o curso inverso. Na Toyota, a base é a produção em pequenos lotes e troca rápida de ferramentas. O sistema Ford advoga grandes quantidades e produz muito inventário. Por contraste, o sistema Toyota trabalha com a premissa de eliminar totalmente a superprodução gerada pelo inventário e custos relacionados a operários, propriedades e instalações necessárias à gestão do inventário. Para conseguir praticar o sistema kanban, o processo posterior vai até um processo anterior para retirar peças necessárias apenas a tempo. Para ter certeza de que o processo anterior produz somente tantas peças quanto foram apanhadas pelo processo posterior, os operários e o equipamento em cada processo de produção devem estar capacitados a produzir o número de peças exato, quando forem necessárias. Entretanto, se o processo posterior varia sua tomada de materiais em termos de tempo e quantidade, o processo anterior será preparado para ter disponível a quantidade máxima possivelmente necessária na situação de flutuação. Esse é, obviamente, um desperdício que aumenta muito os custos.

A eliminação total de desperdício é a base do sistema Toyota de produção. Conseqüentemente, a sincronização da produção é praticada com rigidez, e a flutuação é nivelada ou suavizada. Os tamanhos dos lotes são diminuídos, e o fluxo contínuo de um item em grande quantidade é evitado.

Por exemplo, não se consolidou toda produção do Corona durante a manhã, e a produção do Carina, durante a tarde. Os Coronas e Carinas são produzidos em uma seqüência alternada. Em resumo, onde o sistema Ford tem a fixa idéia de produzir em uma só vez boa quantidade do mesmo item, o sistema Toyota sincroniza a produção de cada unidade. A idéia por trás dessa abordagem é a de que no mercado, cada consumidor adquire um carro diferente, e, assim, na fabricação, os carros devem ser feitos um por vez. Mesmo no estágio de produção de peças, cada peça é produzida uma por vez. A General Motors, a Ford e os fabricantes de carros europeus têm aperfeiçoado e refinado seus processos de produção a seu modo. Contudo, eles não têm tentado a sincronização da produção, que a Toyota vem trabalhando para alcançar.

A grande pergunta é: qual sistema se encontra em uma posição superior, o da Ford ou da Toyota?

Como ambos são aperfeiçoados e inovados diariamente, não se pode estabelecer uma conclusão. Entretanto, como método de produção para períodos de baixo crescimento, o sistema Toyota é mais adequado. É de grandede produção, porém quando é feita uma analogia do sistema logístico japonês com o sistema logístico brasileiro, verifica-se que se está muito aquém de alcançar essa realidade. importância para a logística integrada o estudo do sistema Toyota

Observe-se que, exceto quanto às empresas automobilísticas que praticamente estabelecem regras para que seja atingido o objetivo de sua logística de estoques, dificilmente consegue-se verificar um grau de integração logística tão elevado quanto o do japonês. É claro que esse sistema foi desenvolvido ao longo do tempo e que também será possível se desenvolver um sistema tão eficiente, ou até melhor que esse e de acordo com a necessidade brasileira.

As empresas estão se modernizando para continuar competindo, e isso envolve diretamente a logística dede custos das empresas. E também, nesse ambiente competitivo, a busca por uma posição única e sustentável, assim como a busca da maior eficácia operacional, por meio da logística e do gerenciamento da cadeia de abastecimento, fazem parte da estratégia de toda empresa que queira ser lucrativa a longo prazo. estoques, pois é um dos fatores primordiais para a redução

3 APRESENTAÇÃO DOS DADOS

Daisson de Almeida e Maxwell Lucena em seu artigo na Revista ECCO da Universidade Metodista diz que a gestão de estoques é de importância significativa na maioria das empresas, tanto em função do próprio valor dos itens mantidos em estoque, associação direta com o ciclo operacional da empresa. Da mesma forma como as contas a receber, os níveis de estoques também dependem em grande parte do nível de vendas, com uma diferença: enquanto os valores a receber surgem após a realização das vendas, os estoques precisam ser adquiridos antes das realizações das vendas. Em suma podemos dizer que a correta e eficiente gestão de estoques contribui muito para:

· Melhorar o nível de serviço;

· Incentivar economias na produção;

· Permitir economias de escala nas compras e no transporte;

· Agir na proteção contra aumentos de preços;

· Proteger a empresa de incertezas na demanda e no tempo de ressuprimento;

· Servir como segurança contra contingências.

Ainda neste mesmo artigo o autor cita “a administração de estoques é de importância significativa na maioria das empresas, tanto em função do próprio valor dos itens mantidos em estoque, associação direta com o ciclo operacional da empresa.” Ou seja, a correta gestão de estoques conforme já também colocado a cima é o alicerce para a subsistência da organização.

4 CONCLUSÃO

Os estoques representam um dos ativos importantes do capital circulante e da posição financeira da companhia. A sua correta determinação no período (mês, trimestre, semestre ou ano) é essencial para apuração do resultado. A conferência tem por objetivo assegurar-se de que os estoques contábeis existem fisicamente. O sucesso de uma boa gestão de estoques dependerá do apoio da alta gestão da empresa, da redução no número de itens comercializados, em ajustes nos lead-time de fornecedores e na utilização de ferramentas e conceitos para a gestão. O gerenciamento dos estoques nas empresas é fundamental para a diminuição dos custos. Estoques elevados e precariamente administrados são fatores que oneram o preço final dos produtos, bem como uma aplicação indevida do capital de giro das empresas. A competitividade das empresas no mundo globalizado exige uma correta manutenção desse ativo, sendo fundamental manter apenas as quantidades necessárias para a produção. A correta gestão de estoques na cadeia de suprimentos não pode ser efetuada isoladamente, algumas medidas de controle de produção podem ser implementadas pela empresa. Porém, é fundamental que a cadeia de suprimentos esteja no mesmo nível de evolução e a relação cliente-fornecedor tenham um sincronismo total.

5 REFERENCIAS

ORTOLANI, L. F. B. Operadores logísticos. Trabalho Final (Disciplina de Logística) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis, 2001.

REVISTA ECCO Gestão de Estoques na Cadeia de Suprimentos Disponível em: gestao-estoques-na-cadeia-de-suprimentos - 52k > Acesso em 17/mar/08

CENTRO DE LOGISTICA Estoques Disponível em: Acesso em 17/mar/08

Autores

Marildo Grifante, Graduando em Seqüencial Formação Específica em Gestão Empresarial, técnico de produção

Moacir José Wartha, Graduando em Seqüencial Formação Específica em Gestão Empresarial, técnico de administrativo II.

quinta-feira, 8 de maio de 2008

Procura-se beijos que satisfaçam!


A impressão que tenho é de que estamos todos tentando satisfazer um mesmo desejo, porém de maneira tão individualista e ansiosa que percebemos a noção do que realmente importa.

Assim, a carência afetiva tem se transformado numa verdadeira epidemia. Vivemos num mundo onde tudo o que fazemos nos induz a 'ter' cada vez mais. Um celular novo, um sapato de outra cor, uma jaqueta diferente, uma viagem em suaves prestações...

E enquanto isso, nos sentimos cada vez mais vazios. Nossa voz interna faz um eco que chega a doer; e tudo o que poderia nos fazer sentir melhores seria 'apenas' um pouco de carinho.

A carência é tão grande, a sensação de solidão é tão forte que nos dispomos a pagar por companhia, por uma remota possibilidade de conseguir um pouco de carinho. Talvez você argumente: 'de forma alguma, eu nunca saí com uma garota ou um garoto de programa; jamais pagaria para ter carinho!'.

Pois é, mas não é de dinheiro que estou falando. Estou falando das escolhas que fazemos, indiscriminadamente, em busca de afeto; das relações sexuais fáceis e fugazes, da liberação desenfreada de intimidade, da cama que chega às relações muito antes de uma apresentação de corações... Expomos nossos corpos, mas escondemos nossos sentimentos de qualquer maneira!!!

Ou, ao contrário de tudo isso, estou falando da amargura e do mau-humor que toma conta daqueles que não fazem nada disso, que se fecham feito ostras, criticando e maldizendo quem se entrega, quem transa, quem sai em busca de afeto a qualquer preço...

Enfim, os extremos demonstram exatamente o quanto pagamos. De uma forma ou de outra, estamos pagando pelo carinho que não damos e pelo carinho que, muitas vezes, não nos permitimos receber.

Ou seja, se sexo realmente fosse tão bom, poderoso e suficiente quanto 'prometem' as revistas femininas, as cenas equivocadamente exageradas das novelas ou os sites eróticos, estaríamos satisfeitos, não é? Mas não estamos, definitivamente não estamos!

Sabe por que? Porque falta conteúdo nestas atitudes, nestes encontros. Não se trata de julgamento de valor nem de pudor hipócrita. Não se trata de contar quantas vezes já esteve com alguém para saber se já pode transar sem ser chamada de 'fácil'...

Trata-se de disponibilidade para dar e receber afeto de verdade, sem contabilizar, sem morrer de medo de parecer tolo; sem ser, de fato, pegajoso ou insensível... apenas encontrar a sua medida, o seu verdadeiro desejo de compartilhar o seu melhor!

Muito mais do que orgasmos múltiplos, precisamos urgentemente de um abraço que encosta coração com coração, de um simples deslizar de mãos em nosso rosto, de um encontro de corpos que desejam, sobretudo, fazer o outro se sentir querido, vivo. Tocar o outro é acordar as suas células, é revivescer seus poros, é oferecer um alento, uma esperança, um pouco de humanidade, tão escassa em nossas relações.

Talvez você pense: mas eu não tenho ninguém que esteja disposto a fazer isso comigo, a me dar este presente. Pois é. Esta é a matemática mais enganosa e catastrófica sob a qual temos vivido. Quem disse que você precisa ficar à espera de alguém que faça isso por você?!?

Não! Você não precisa, acredite! De pessoas à espera de soluções o mundo está farto! Precisamos daqueles que estão dispostos a 'serem' a solução! Portanto, se você quer vivenciar o amor, torne-se o próprio amor, o próprio carinho, a própria carícia. Torne-se a diferença na vida daqueles com quem você se relaciona, para quem você se disponibiliza.

A partir de hoje, ao invés de sair por aí dizendo que vai 'beijar muuuuito', concentre-se na sua capacidade de dar afeto e surpreenda-se com o resultado. Beije sim, sem se preocupar se é muito ou pouco. Beijar é bom, muito bom, sem dúvida; mas empenhe-se antes em trocar afeto, em se relacionar exercitando o respeito pelo outro, o respeito por si mesmo... e estou certa de que os encontros valerão muito mais a pena!
Rosana Braga é Escritora, Jornalista e Consultora em Relacionamentos Palestrante e Autora dos livros 'Alma Gêmea - Segredos de um Encontro' e 'Amor - sem regras para viver', entre outros
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