terça-feira, 22 de julho de 2008

GESTÃO DE ESTOQUE: em busca de um desempenho melhor


Esse artigo foi retirado para análise das denúncias.

sexta-feira, 18 de julho de 2008

GESTÃO DE ESTOQUES: UM DESAFIO CONSTANTE

Ivanete Farenzena Bortoletti *
Maria Luvison **
Sibeli Ganasini ***
Soila Maria Godinho ****
RESUMO

A gestão de estoques tem recebido substancial atenção dos meios acadêmicos e empresariais nos últimos anos. A maior parte da literatura está focada em determinar, estabelecer ou aplicar métodos para ressuprimento dos estoques em ambientes de produção e distribuição. Nesses ambientes, a demanda e o tempo de resposta tendem a ser previstos com maior grau de certeza e a grande maioria dos modelos empregados permite a tomada de decisões adequadas sobre quanto manter em estoque cada item ou produto.
Presente no dia a dia das empresas ela suscita importantes ganhos: redução de falhas e custos, rapidez, confiabilidade e capacidade de rastreabilidade.
PALAVRAS-CHAVE: Produção, distribuição, confiabilidade.

INTRODUÇÃO

A automação na gestão de estoques é uma operação vital para que indústrias, varejo centros de distribuição e atacadistas consigam efetivamente atingir resultados positivos, tornando-se cada vez mais competitivos no mercado nacional e mundial.
Presente no dia a dia das empresas a gestão de estoques reflete em importantes ganhos: eficiência, redução de falhas e custos, rapidez, confiabilidade e capacidade de rastreabilidade.
Matsubayashi (2002) descreve que:
A automação, sem dúvida, é uma ferramenta preciosa e necessária. Ela nos possibilita ter confiança total nas informações sobre os produtos já no ato do recebimento, entre “n” benefícios diretos advindos do bom controle de estoque.
Arozo (2001)) descreve em seu artigo que o processo de gestão de estoques pode ser decomposto em quatro aspectos básicos: as políticas e modelos quantitativos utilizados, as questões organizacionais envolvidas, o tipo de tecnologia utilizada e o monitoramento do desempenho do processo.
O autor ainda cita sobre os indicadores de desempenho utilizados na gestão de estoque segmentados em três grupos: custo, serviço e conformidade do processo; os quais estão relacionados aos resultados do processo, ou seja, o balanceamento do nível de estoque com o nível de serviço com o objetivo de obter-se o menor custo total e associado também às razões pelo qual o desempenho é alcançado.

2 GESTÃO DE ESTOQUE REDUZ CUSTOS E MELHORA A QUALIDADE


A automação na gestão de estoques é uma operação vital para que indústrias, varejo centros de distribuição e atacadistas consigam efetivamente atingir resultados positivos, tornando-se cada vez mais competitivos no mercado nacional e mundial. Presente no dia a dia das empresas a gestão de estoques reflete em importantes ganhos: eficiência, redução de falhas e custos, rapidez, confiabilidade e capacidade de rastreabilidade.
Além do uso de equipamentos e softwares (impressoras de barras, scanners, computadores e programas de controle), a gestão de estoques, em função do volume de dados e complexidade dos processos em face do modelo adotado, envolve uma série de procedimentos, em especial pelos estabelecimentos que operam no varejo, pois afeta dois aspectos cruciais do negócio: a disponibilidade do produto e o custo, que tem impacto direto no resultado ou rentabilidade.
O grande desafio é encontrar o equilíbrio entre essas variáveis: se o comerciante tenta assegurar a disponibilidade aumentando o estoque, impacta diretamente no custo relacionado à sua manutenção, como capital de giro e armazenamento. Por outro lado, se para cortar os custos, os estoque são demasiadamente reduzidos corre-se o risco de não atender ao cliente. Riscos? Na concepção de Matsubayashi (2002): “Sim, Mas é imprescindível perceber os benefícios reais que todo esse processo oferece para o mercado e para o consumidor”.
Segundo Matsubayashi (2002) a gestão de estoques pode ser subdividida em dois grupos de atividades: Operacionais e Estratégicas. No primeiro, a busca é pela eficiência dos controles relativos à movimentação de produtos: captura e registro de todas as movimentações físicas, recebimento, conferência, armazenagem, movimentação interna, expedição e passagem pelo ponto-de-venda. Para isso é importante o código de barras associado à identificação padronizada, que permite a automação do processo de captura das informações e torna viável o controle requerido nas grandes quantidades de itens normalmente movimentadas.
Para o relacionamento com os parceiros comerciais e os fornecedores, há a necessidade de comunicar as informações: pedido de compra, espelho de notas fiscais, aviso de entrega, etc. Com o bom controle operacional, consegue-se redução de custos e tempos de movimentação, bem como, toda informação sobre a sua disponibilidade.
No item estratégico, os objetivos são os modelos de reposição baseados em informações mais avançadas, que visam compartilhar dados de vendas e estoques, para que a ação de reposição seja mais eficiente e ágil. È o gerenciamento da demanda na cadeia otimizando os estoques de todos os elos envolvidos.
“Dizer que a automação é um salto para a eficiência, de forma alguma é um exagero” Matsubayashi (2002). A cada dia, mais empresas e indústrias comprovaram seus benefícios: satisfação do cliente pela melhor disponibilidade de produtos; maior receita; produtos de melhor qualidade (mais frescos e apresentáveis); redução nas perdas por absolescência ou produtos impróprios para consumo; otimização da mão-de-obra, com a automação que propicia menores taxas de erros nos processos de registro e controle das informações; bem como, o melhor aproveitamento das áreas físicas.

3 MONITORAMENTO DE DESEMPENHO NA GESTÃO DE ESTOQUE

O processo de gestão de estoques pode ser decomposto em quatro aspectos básicos: as políticas e modelos quantitativos utilizados, as questões organizacionais envolvidas, o tipo de tecnologia utilizada e o monitoramento do desempenho do processo.
Um sistema de monitoramento pode ser utilizado para duas finalidades, medir e acompanhar o desempenho do processo como um todo e fornecer subsídios para programas de reconhecimento e recompensa de funcionários.
A estruturação de sistemas de monitoramento de desempenho de processo possui vários aspectos tais como a escolha do tipo de tecnologia a ser utilizada e a definição de responsabilidades sobre o desempenho a ser monitorado. Entretanto, segundo Arozo (2001): “Uma questão chave é a determinação de quais indicadores de desempenho serão utilizados, de forma que o sistema de monitoramento atenda todas as necessidades e esteja alinhado à estratégia da empresa”.

3.1 INDICADORES DE CUSTO

Normalmente os indicadores de custo são os mais utilizados no monitoramento do estoque das empresas, sendo muitas vezes os únicos; atualmente todos se preocupam com o tamanho, valor, do estoque. Esta grande importância dada aos indicadores de custo é muitas vezes decorrente da falta de uma visão global do processo de gestão de estoques, que não abrange os impactos, que reduções no nível de estoque podem gerar no grau de disponibilidade de produto e, consequentemente, no nível de serviço da empresa.
A gestão de estoque incorre em dois tipos básicos de custo: custos de manutenção de estoque e custos associados à falta do mesmo. Este segundo tipo de custo é relacionado ao nível de serviço da empresa, sendo muitas vezes negligenciado.

3.1.1 Custo de Manutenção de Estoque

Arozo (2001) descreve que:

Com relação a este tipo de indicador três questões devem ser abordadas: a diferença entre valor e custo de estoque, as deficiências do monitoramento de valores contábeis e a necessidade da utilização de mais de um indicador para se ter uma informação de qualidade.

O primeiro ponto é referente à diferença entre valor de estoque e custo de estoque. O valor do estoque informa o quanto “vale” o estoque, ou seja, o somatório total do valor dos produtos acabados e dos insumos de posse da empresa, mas não o quanto isso “custa” para a mesma. Isto deve ser mensurado em função do custo de oportunidade deste estoque, ou seja, qual seria o retorno para a empresa caso o valor investido em estoque fosse aplicado de alguma outra forma, ou por outro lado, quanto se deixa de ganhar pelo fato daquele valor estar imobilizado. Este custo é alcançado multiplicando-se o valor do estoque pela taxa mínima de atratividade da empresa em questão, ou seja, qual o retorno mínimo que um projeto ou investimento necessita para que a empresa decida por investir no mesmo. Como muitas vezes este valor não é conhecido, é comum o uso de taxas do mercado financeiro, CDI e SELIC, para se obter este custo.
O segundo ponto é referente à utilização de indicadores contábeis para o monitoramento do estoque. Como estes indicadores são construídos baseados em normas e princípios contábeis, muitas vezes não é uma representação fiel do fluxo físico de materiais da empresa. Isto é particularmente verdadeiro com relação à prática de reduções bruscas no valor contábil do estoque às vésperas de fechamento de balanços trimestrais. Estas reduções podem ser alcançadas, entre outros benefícios, pela postergação do pagamento de insumos para após o fechamento do balanço, mas com o produto já recebido. Outra inadequação dos indicadores contábeis diz respeito a estes tratarem à informação de forma agregada, não fazendo distinções entre produtos com características diferentes.
O terceiro ponto é com relação à necessidade de mais de um indicador para um monitoramento completo do custo de manutenção do estoque. Por monitoramento completo consideramos que é necessário não apenas a informação do quanto custa o estoque, aspecto coberto pelo indicador apresentado anteriormente, mas também se este custo está adequado às características da empresa. A resposta a esta segunda pergunta pode ser obtida através do indicador de cobertura de estoque, ou seja, o tempo em que o estoque existente é suficiente para atender a demanda, sem necessidade de reposição.

3.1.2 Custos Associados à Falta de Estoque

Os custos associados à falta de estoque estão intimamente associados ao nível de serviço atingido, sendo sua quantificação financeira. Apesar de sua grande importância, raramente são utilizados.
Produtos acabados e insumos devem possuir indicadores diferenciados, apesar de baseados no mesmo conceito. No caso dos produtos acabados, o custo da falta é medido através da margem de contribuição de cada venda perdida por indisponibilidade do produto. Ou seja, o quanto de lucro e empresa deixa de ganhar por não conseguir atender uma demanda existente. Para casos de produtos com alta margem, o custo da falta tende a ser bastante significativo, impactando o nível de estoque desejado.
No caso de insumos, o custo da falta deve ser mensurado em função do impacto que a indisponibilidade causa a empresa, utilizando-se o mesmo conceito utilizado para os produtos acabados: o quanto se deixa de ganhar, ou lucro cessante. Este lucro cessante pode ser alcançado estimando-se paradas de produção devidas à falta de produtos. Por este raciocínio, a falta de um único insumo pode resultar na interrupção de produção de um produto acabado. Isto implica que mesmo insumos com baixíssimo valor agregado podem possuir um alto custo de falta, em função de sua dependência no processo produtivo. Esta lógica também pode ser utilizada para peças de manutenção.
“Muitas vezes ao se mensurar o custo da falta, percebe-se que o nível de estoque deve ser elevado com o objetivo de se reduzir perda de margem de contribuição” (Arozo, 2001).

3.2 INDICADORES DE NÍVEL DE SERVIÇO

Os indicadores de nível de serviço estão associados aos resultados da gestão de estoque no que tange a disponibilidade de produtos. Apesar de menos utilizado, este tipo de indicador é de grande importância, pois a meta de serviço a ser alcançada irá influenciar fortemente o nível de estoque.
Estes indicadores podem ser divididos em dois grupos de acordo com seus objetivos: o custo da falta e indicadores do monitoramento de disponibilidade. O custo da falta apresenta características que permitem que seja classificado tanto como indicador de custo como nível de serviço, conforme já citado em indicadores de custo.
Os indicadores relacionados à disponibilidade de produto podem estar associados a duas visões: a do cliente ou a do produto. Na visão do cliente, o nível de serviço pode ser medido, por exemplo, em função do percentual de pedidos com disponibilidade total (pedidos completos), ou do percentual de linhas de pedido com disponibilidade de produto (um pedido pode ser composto por vários tipos de produto, onde cada produto representa uma linha de pedido). Ou seja, esta visão representa exatamente o serviço prestado pela empresa ao cliente, são estes indicadores que deverão servir de guia para que a gestão de estoque atenda as necessidades definidas pela estratégia da empresa.
Do ponto de vista do produto, os indicadores estão associados à disponibilidade de cada produto, ou seja: percentual de demanda pelo produto em determinado período de tempo atendido de imediato, freqüência com que o produto apresenta falta de estoque, entre outros. Por passarem uma informação mais segmentada, estes indicadores permitem que sejam identificados produtos específicos que estejam apresentando problemas, e também o monitoramento de grupos de produtos com estratégias de estoque diferenciadas, como por exemplo, níveis de serviço desejados maiores para produtos de maior rentabilidade.

3.3 INDICADORES DE CONFORMIDADE

Os indicadores de custo e de nível de serviço permitem monitorar o resultado final do processo de gestão de estoque, entretanto eles não são capazes de explicar o porquê do desempenho obtido. Este tipo de informação é obtido através dos indicadores de conformidade do processo.
Estes indicadores são fundamentais para o dimensionamento mais adequado do nível de estoque. A principal função do estoque é garantir disponibilidade de produto em função das características operacionais da empresa e absorver as incertezas presentes. Dentro deste contexto, a função dos indicadores de conformidade é a de monitorar todos os aspectos e incertezas impactantes para o nível de estoque.
Quanto mais complexo, incerto e restritivo for o fluxo de materiais, maior será o nível de estoque necessário para se atingir um determinado nível de serviço. Desta forma, o entendimento do fluxo de materiais é necessário para se garantir que o nível de estoque definido, baseado em políticas e processo formalizados, seja o mais adequado para as características da empresa.
O fluxo de materiais é composto por diversas atividades distintas, cada uma podendo impactar ou não os níveis de estoque. O grande objetivo do entendimento deste fluxo é o de identificar quais são as atividades relevantes para a gestão de estoque e que, consequentemente, devem ser monitoradas. Estas atividades estão todas relacionadas ao início do fluxo de materiais que irá resultar no estoque de matéria-prima. Desta forma este estoque é influenciado pelo lead-time de ressuprimento e pela confiabilidade do fornecedor.
Arozo (2001) descreve que:
Outra atividade impactante pode ser o próprio planejamento de produção, em alguns casos este sofre alterações freqüentes, e em um horizonte de tempo inferior ao tempo de reposição. Quando isso ocorre, o nível de estoque também deve estar preparado para absorver esta incerteza.

Uma vez definida as atividades relevantes para o estoque de matéria-prima parte-se para o estoque de produto acabado. Também para este as atividades impactantes estão relacionadas à demanda, no caso a precisão da previsão de vendas, e às incertezas em sua reposição. Com relação à reposição, esta é associada à confiabilidade da produção, rendimento e controle de qualidade, e à sua flexibilidade de resposta ou tempo da fabricação.

4 APRESENTAÇÃO DOS DADOS

Esse trabalho reúne não apenas as referências citadas no desenvolvimento deste artigo, mas também segue abaixo uma síntese de outros autores sobre o assunto abordado e que não estão inseridos no trabalho, porém serviu para agregar conhecimento e ampliando o entendimento como futuros gestores.

4.1 ADMINISTRANDO OS ESTOQUES NA CADEIA DE ABASTECIMENTO

“A maneira como uma organização administra os seus estoques influencia a sua lucratividade e a forma como compete no mercado”. (Bertaglia, 2005)
Um dos grandes desafios enfrentados atualmente pelas organizações se refere ao balanceamento dos estoques em termos de produção e logística com a demanda do mercado e o serviço ao cliente. A gestão dos estoques é elemento imprescindível na agenda dos administradores. Ela deve ser administrada eficientemente. È necessário usar todos os princípios, conceitos e técnicas para se saber que itens pedir, quanto pedir, quando são necessários, como e onde armazená-los.
O bom entendimento da gestão dos estoques direciona a otimização dos investimentos em estoques e capital envolvido, do serviço ao cliente, e das operações de produção, compras e distribuição.

4.2 FUNDAMENTOS DE ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES

“A administração de estoques é responsável pelo planejamento e controle do estoque, desde o estágio de matéria-prima até o produto acabado entregue aos clientes”. (Arnold, 1999).
Os estoques são materiais e suprimentos que uma empresa ou instituição mantém, seja para vender ou para fornecer insumos ou suprimentos para o processo de produção. Todas as empresas e instituições precisam manter estoques. Frequentemente, os estoques constituem uma parte substancial dos ativos totais.
À medida que os estoques vão sendo utilizados, seu valor se converte em dinheiro, o que melhora o fluxo de caixa e o retorno sobre o investimento. Existe um custo de estocagem dos estoques, que aumenta os custos operacionais e diminui os lucros. A boa administração dos estoques é essencial.

5 CONCLUSÃO

A cada dia, mais empresas e indústrias comprovaram seus benefícios: satisfação do cliente pela melhor disponibilidade de produtos; maior receita; produtos de melhor qualidade (mais frescos e apresentáveis); redução nas perdas por absolescência ou produtos impróprios para consumo; otimização da mão-de-obra, com a automação que propicia menores taxas de erros nos processos de registro e controle das informações; bem como, o melhor aproveitamento das áreas físicas.
Normalmente os indicadores de custo são os mais utilizados no monitoramento do estoque das empresas, sendo muitas vezes os únicos; atualmente todos se preocupam com o tamanho, valor, do estoque. Esta grande importância dada aos indicadores de custo é muitas vezes decorrente da falta de uma visão global do processo de gestão de estoques, que não abrange os impactos, que reduções no nível de estoque podem gerar no grau de disponibilidade de produto e, consequentemente, no nível de serviço da empresa.
Um sistema de monitoramento de desempenho de estoque adequado desempenha dois papéis de extrema relevância para o gestor de estoque: informa o desempenho do processo de gestão considerando-se todos os impactos causados pelo mesmo, e indica as razões deste desempenho. Um sistema de monitoramento que englobe todos os impactos de estoque permite que decisões sejam tomadas conhecendo-se todas as implicações das mesmas. Desta forma evita-se que se busquem reduções em níveis de estoque a qualquer custo. Por outro lado, a identificação das causas para o desempenho do estoque permite que as reduções de estoque sejam alcançadas através de ações que resultarão em redução das necessidades de estoque, não comprometendo o nível de serviço.
Entretanto para que este tipo de sistema de monitoramento seja implementado, e que se atinja estes objetivos, é fundamental que exista por trás um processo de gestão de estoque estruturado, com políticas definidas, parametrizadas e adequadas às necessidades e características da empresa. A recíproca desta dependência também é verdadeira, ou seja, um processo de gestão de estoque estruturado e formalizado não obterá todos os ganhos possíveis se não estiver atrelado a um sistema de monitoramento de desempenho.

REFERÊNCIAS

ARNOLD, J.R. Tony. Administração de materiais. São Paulo: Editora Atlas S.A, 1999.
AROZO, Rodrigo. Monitoramento de desempenho na gestão de estoque. Disponível em: www.centrodelogistica.com.br. Acesso em 03 de março de 2008.
BERTAGLIA, Paulo Roberto. Logística e gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo: Editora Saraiva, 2005.
MATSUBAYASHI, Roberto. Gestão de estoque reduz custos e melhora a qualidade. Disponível em: www.empresario.com.br. Acesso em 05 de março de 2008.

SOBRE OS AUTORES

* Acadêmica do Curso Superior Seqüencial de Formação Especifica em Gestão Empresarial – Salto Veloso. Perdigão Agroindustrial S/A.
** Acadêmica do Curso Superior Seqüencial de Formação Especifica em Gestão Empresarial – Salto Veloso. Construvel Materiais de Construção.
*** Acadêmica do Curso Superior Seqüencial de Formação Especifica em Gestão Empresarial – Salto Veloso. Escritório Contábil e Advocacia Zapelini.
**** Acadêmica do Curso Superior Seqüencial de Formação Especifica em Gestão Empresarial – Salto Veloso. Perdigão Agroindustrial S/A.

terça-feira, 15 de julho de 2008

Ser ou Não Ser de Ninguém?

Por Arnaldo Jabor

Na hora de cantar todo mundo enche o peito nas boates, nos bares, levanta os braços, sorri e dispara: "eu sou de ninguém, eu sou de todo mundo e todo mundo é meu também".
No entanto, passado o efeito do uísque com energético e dos beijos descompromissados, os adeptos da geração "tribalista" se dirigem aos consultórios terapêuticos, ou alugam os ouvidos do amigo mais próximo e reclamam de solidão, ausência de interesse das pessoas, descaso e rejeição. A maioria não quer ser de ninguém, mas quer que alguém seja seu.

Beijar na boca é bom? Claro que é! Se manter sem compromisso, viver rodeado de amigos em baladas animadíssimas é legal? Evidente que sim. Mas por que reclamam depois?
Será que os grupos tribalistas se esqueceram da velha lição ensinada no colégio, onde "toda ação tem uma reação".
Agir como tribalista tem conseqüências, boas e ruins, como tudo na vida....
Não dá, infelizmente, para ficar somente com a cereja do bolo - beijar de língua, namorar e não ser de ninguém. Para comer a cereja é preciso comer o bolo todo e nele, os ingredientes vão além do descompromisso, como: não receber o famoso telefonema no dia seguinte, não saber se está namorando mesmo depois de sair um mês com a mesma pessoa, não se importar se o outro estiver beijando outra, etc, etc, etc. Embora já saibam namorar, "os tribalistas" não namoram. Ficar, também é coisa do passado. A palavra de ordem hoje é "namorix".A pessoa pode ter um, dois e até três namorix ao mesmo tempo.
Dificilmente está apaixonada por seus namorix, mas gosta da companhia do outro e de manter a ilusão de que não está sozinho.
Nessa nova modalidade de relacionamento, ninguém pode se queixar de nada.
Caso uma das partes se ausente durante uma semana, a outra deve fingir que nada aconteceu, afinal, não estão namorando. Aliás, quando foi que se estabeleceu que namoro é sinônimo de cobrança? A nova geração prega liberdade, mas acaba tendo visões unilaterais. Assim como só deseja "a cereja do bolo tribal", enxerga somente o lado negativo das relações mais sólidas.
Desconhece a delícia de assistir a um filme debaixo das cobertas num dia chuvoso comendo pipoca com chocolate quente, o prazer de dormir junto abraçado, roçando os pés sob as cobertas e a troca de cumplicidade, carinho e amor.
Namorar é algo que vai muito além das cobranças. É cuidar do outro e ser cuidado por ele, é telefonar só para dizer bom dia, ter uma boa companhia para ir ao cinema de mãos dadas, transar por amor, ter alguém para fazer e receber cafuné, um colo para chorar, uma mão para enxugar lágrimas, enfim, é ter "alguém para amar".
Já dizia o poeta que "amar se aprende amando" e se seguirmos seu raciocínio, esbarraremos na lição que nos foi passada nas décadas passadas: relação é sinônimo de desilusão. O número avassalador de divórcios nos últimos tempos, só veio a confirmar essa tese e aqueles que se divorciaram ( pais e mães dos adeptos do tribalismo), vendem na maioria das vezes a idéia de que casar é um péssimo negócio e que uma relação sólida é sinônimo de frustrações futuras.
Talvez seja por isso que pronunciar a palavra "namoro" traga tanto medo e rejeição. No entanto, vivemos em uma época muito diferente daquela em que nossos pais viveram. Hoje podemos optar com maior liberdade e não somos mais obrigados a "comer sal junto até morrer". Não se trata de responsabilizar pais e mães, ou atribuir um significado latente aos acontecimentos vividos e assimilados na infância, pois somos responsáveis por nossas escolhas, assim como o que fazemos com as lições que nos chegam.
A questão não é causal, mas quem sabe correlacional. Podemos aprender a amar se relacionando, trocando experiências, afetos, conflitos e sensações. Não precisamos amar sob os conceitos que nos foram passados. Somos livres para optarmos! E ser livre não é beijar na boca e não ser de ninguém. É ter coragem, ser autêntico e se permitir viver um sentimento... É arriscar, pagar para ver e correr atrás da felicidade. É doar e receber, é estar disponível de alma, para que as surpresas da vida possam aparecer. É compartilhar momentos de alegria e buscar tirar proveito até mesmo das coisas ruins.

Ser de todo mundo e não ser de ninguém é o mesmo que não ter ninguém também...
É não ser livre para trocar e crescer...
É estar fadado ao fracasso emocional e à tão temida solidão.

segunda-feira, 14 de julho de 2008

GESTÃO DE ESTOQUES – vantagem competitiva

Ivete Munaro*

Luciana De Medeiros**

Luciana T. Piaia***

Marivânia T. Votri****

RESUMO

Estoques são quantidades armazenadas ou em processo de produção tendo como função, participar dos vários estágios da cadeia produtiva que no final desta, criará valor para o consumidor final.

Para uma eficaz administração de estoques é necessário identificar as suas importâncias, definindo tamanhos de lotes de reposição, estoques de segurança, ponto de pedido, bem como também identificar os custos relacionados aos estoques.

As empresas procuram melhorias de forma constante, que de uma forma ou de outra retratam a obtenção de uma vantagem competitiva em relação a seus concorrentes, facilitada com a administração eficaz dos estoques.

Palavras-chave: produção, aquisição, estoque.

1. INTRODUÇÃO

A gestão de estoques no marketing de varejo foi, durante muito tempo, relegada a um segundo plano nas preocupações dos gestores das organizações varejistas, conforme comenta Leny (2000 p.223), que:

(...) a maioria das lojas era gerenciada por seus proprietários e estes executavam a gestão de seus negócios utilizando sua experiência prática e faziam reposição de mercadorias ou compra dos itens "da moda" quando visitados por representantes dos fornecedores, definindo quantidades a comprar de maneira empírica.

Muito se lapidou o controle de estoques para chegar da dimensão dos dias de hoje.

Durante o tempo em que a inflação moldou a prática de gestão no varejo, apesar de começarem a aparecer grandes lojas individuais e algumas redes, a questão dos estoques não era uma preocupação muito grande pelo fato que ter estoque era garantia de valorização do dinheiro investido (Leny 2000).

Porém, conforme concepção de Corrêa et al. (2001 p.49), em meados dos anos 80 muitas empresas tiveram sérios problemas levados a uma leitura equivocada a gestão japonesa por acharem que deveriam baixar a zero seus estoques.

Atualmente, as organizações entendem o que se deve buscar constantemente é “não ter uma gama a mais de estoques do que a quantidade estritamente necessária estrategicamente” enfatiza Corrêa et al. (2001 p. 49).

A complexidade de lançamentos de produtos, a evolução globalizada da tecnologia de varejo, em paralelo à necessidade de competir pela preferência de consumidores cada vez mais exigentes, tornou a gestão dos estoques essencial para a sobrevivência das organizações.

2. FUNÇÃO DE ESTOQUES

Na descrição de Arnold (1999 p.268), o objetivo básico dos estoques é separar o suprimento da demanda, o qual serve de intermédio entre a oferta e demanda, demanda e produto acabado, produto acabado e disponibilidade de suprimentos, exigências de uma operação e seus respectivos resultados e também peças, materiais e fornecedores de materiais para a produção.

Bertaglia (2005), enfatiza que a compreensão dos objetivos estratégicos da existência e do gerenciamento dos estoques é fundamental para se definir metas, funções, tipos de estoques e forma como eles afetam as organizações em suas atividades produtivas e de relacionamento com o mercado.

Medir o desempenho dos estoques é instrutivo para a organização, sendo um dos aspectos fundamentais da administração moderna ao foco de redução de estoques, (BERTAGLIA, 2005).

Perante o impacto dos estoques no indicador de finanças, segue indicadores de desempenho que segundo Bertaglia (2005), visam a monitoração de itens:

Giro de estoques: conforme Bertaglia (2005 p. 317), “o giro de estoques corresponde ao número de vezes em que o estoque é consumido totalmente durante um determinado período (normalmente um ano)”.

Ainda complementa Bertaglia (2005), que o indicador com alto índice de giro de estoque pode demonstrar um alto retorno de capital, apesar de não refletir os benefícios de se manter o estoque.

Cobertura de estoque: Bertaglia (2005 p. 318), descreve que “a cobertura de estoque está relacionada à taxa de uso do item e baseia-se no cálculo da quantidade de tempo de redução do estoque, caso este não sofra um ressuprimento”.

A formação do estoque está diretamente interligada ao desequilíbrio existente entre a demanda e o fornecimento, pois quando a demanda é maior que o fornecimento, o estoque diminui; quando o fornecimento é superior a demanda o estoque aumenta, (BERTAGLIA 2005).

Com isso, os estoques podem ser classificados de acordo com as funções que desempenham:

Estoque de antecipação: Conforme Arnold (1999), esses estoques são feitos para aplicar a produtos de características sazonais de uma demanda futura, que envolvem por exemplo produtos para páscoa, natal, verão e diversas outras ; nivelando a produção e reduzindo custos de mudanças das taxas de produção.

Estoque de flutuação ou de segurança: a função do estoque de segurança é prevenir a empresa à imprevistos na demanda e no suprimento, evitando atrasos na entrega de suprimentos e produtos ou aumento inesperado no consumo causando muitas vezes perdas reais de vendas, principalmente quando se referem a produtos de alto consumo (BERTAGLIA 2005).

Estoque por tamanho do lote ou estoque de ciclo: conforme Arnold (1999), estoque do tamanho do lote é feito a fim de se ter vantagens de descontos sobre a quantidade. Complementa Bertaglia (2005 p. 323),sobre o exemplo de que

(...) normalmente quando o custo do produto em relação ao frete a ser pago é baixo compensa a formação de estoque. O transporte de tijolos, por exemplo, baseia-se em custo fixo de frete. Na maioria das vezes, o custo de transportar cinco mil tijolos é idêntico ao transportar mil. Portanto é conveniente avaliar a possibilidade de se comprar mais, prevendo vendas futuras.

Estoque de proteção (hedge): Bertaglia (2005 p. 323), descreve que “o objetivo é proteger contra eventualidades que envolvem especulações de mercado relacionadas às greves, aumento de preços, situações econômicas e política instáveis, ambiente inflacionário e imprevisível”.

Bertaglia (2005), relata também que o estoque de proteção é similar ao estoque de segurança, no entanto tem uma duração transitória, enquanto o estoque de segurança é atender as oscilações de consumo de modo ininterrupto.

Estoque em transito ou estoque no canal de distribuição: Bertaglia (2005), nos relata que se caracteriza este estoque á movimentação física de materiais e produtos, existindo três estágios como:

Suprimento: onde todos os materiais programados, em trânsito e já pagos são considerados como estoque no canal, porém ainda não estão disponíveis a serem utilizados.

Processamento interno: os estoques em uma fábrica que exigem movimentação e estão em processo caracterizam-se como estoque em trânsito.

Entrega de produto: são aqueles produtos ou materiais que estão disponíveis para uso, ou que estão em transporte, porém ainda não foram pagos pelo cliente.

3. FATORES QUE AFETAM O ESTOQUE

Bertaglia (2005), relata que além de produtos sazonais, existem também componentes, os quais a matéria-prima está disponível uma vez por ano; o que acontece normalmente com produtos agrícolas, onde os estoques de produtos de entressafra suprem a falta do restante do período, onde não se dispõe da matéria-prima principal.

Quando os estoques se referem a variedades de produtos, há uma formação maior de itens bem como um tempo necessário para a produção; principalmente em decorrência do tamanho dos lotes. Fatores extremamente importantes para a decisão quanto ao controle e formação de estoque.

Bertaglia (2005), comenta também que o tempo de validade do produto é uma característica preponderante ao nível de formação de estoque, pois os produtos com período de validade curto não podem ter estoque elevado, afim de não se tornar obsoleto.

4. CATEGORIA DE ESTOQUE

Conforme descrição de Bertaglia (2005), as categorias de estoques estão instituídas ao fluxo de material e são encontrados na etapa do processo, sendo:

Matéria-prima: Garcia et al. (2005) descreve que matéria-prima é considerado todos os itens utilizados no processo de fabricação do produto acabado; incluindo também materiais auxiliares, ou seja itens utilizados na empresa que indiretamente estão relacionados com o processo produtivo, como materiais de expediente.

Produto em processo: “refere-se ao produto em diferentes estágios nos processos de fabricação” (BERTAGLIA 2005 p. 325).

Para Garcia et al. (2005), estoques de produto em processo correspondem aos itens que estão em processo de transformação, porém, ainda não são produtos acabados, estão em modificação.

Produto semi acabado: comenta Bertaglia (2005), que são estoques de produtos que não estão finalizados. Ficam armazenados aguardando seu destino final.

Produto acabado: Para Arnold (1999), descrimina-se estoque de produto acabado quando estão prontos para serem vendidos. Bem como descrição de Bertaglia (2005),

(...) são os produtos em que todas as operações de manufatura foram realizadas e completadas, incluindo os testes finais e a respectiva aprovação pelo controle de qualidade. Uma vez considerado disposto nessa categoria, estará disponível para ser transportado para o cliente como produto final de consumo ou peça de reparo em caso de itens de manutenção.

Estoque de distribuição: Bertaglia (2005), relata que corresponde ao produto acabado disponível no sistema de distribuição e pronto a ser destinado ao cliente final.

Estoque de consignação: Bertaglia (2005 p. 326), descreve que são estoques tanto de produto acabado ou peças de reposição que com acordo mútuo são de propriedade do fornecedor, porém se mantém armazenados nos clientes, até que seja consumido.

Provisão de materiais para manutenção, reparos e operações produtivas – MRO: Para Arnold (1999), são itens utilizados na fabricação do produto, porém não torna-se parte do mesmo, sendo os equipamentos, peças sobressalentes, lubrificantes, materiais de limpeza, entre outros.

Bertaglia (2005 p. 326), complementa que “tudo que de certa forma é consumido ou usado nas operações de processo e que não compõe o produto final está associado ao conceito de MRO, incluindo os sistemas de manufatura”.

5. DEMANDA INDEPENDENTE

Conforme descrição de Corrêa et al. 2001 p. 57,

(...) os sistemas “olhavam” individualmente os diversos itens acompanhando a quantidade remanescente em estoque à medida que a demanda os consumia e, então, com base em alguma lógica predefinida, determinavam momento e quantidade e quantidade a ressuprir.

Desta forma, então a mercadoria era reposta, incorporando ao estoque.

6. DEMANDA DEPENDENTE

É determinada pela necessidade da produção estando vinculada a uma demanda independente (BERTAGLIA 2005).

7. CUSTO DE ESTOQUE

Conforme Bertaglia (2005), principalmente empresas com alto volume de estoque, o conveniente é gerenciá-los baseando em métodos analíticos para que suportem a tomada de decisão. Pela importância da identificação de custos para análise dos estoques, abaixo será mencionado o principal para esta análise:

7.1 Custo de aquisição: estão diretamente relacionados a pedir e obter, dividindo-se em custo fixo (associados aos salários dos funcionários), e variáveis (custo que aumenta na proporção do número de pedido), tendo como cálculo o custo unitário do pedido X quantidade de pedidos por período.

7.2 Custo de manutenção de estoque: este custo se refere desde a existência do estoque até seu consumo, referindo-se a itens físicos. Sendo que o custo de manutenção abrange conforme comenta o autor (BERTAGLIA 2005):

7.2.1 Custo de espaço para armazenagem: corresponde literalmente ao espaço físico utilizado para armazenar o material, incluindo também aluguel, equipamentos, funcionários e outros.

7.2.2 Custo de capital: custo complexo e bastante subjetivo representando um valor extremamente alto aos custos totais de estoque.

7.2.3 Custo de serviço: está diretamente associado ao volume de estoque, integrado ao custo de manutenção; relacionando-se também a proteção dos estoques.

7.2.4 Custo por falta de estoque: quanto aos fatores externos, refletem a atrasos de pedidos e perdas de vendas. Quanto a fatores internos, impacta a perda de produção, reprogramações, bem como atrasos no atendimento de datas.

7.2.5 Custo total de estoques: representa a soma pelos custos de aquisição e os custos de manutenção de estoques.

8. MÉTODO DO LOTE ECONÔMICO (EOQ)²

Conforme descrição de Bertaglia (2005 p 331),

(...) esse modelo tem o objetivo de determinar o tamanho de um lote a ser comprado ou produzido. A intenção é minimizar os custos de aquisição e os custos anuais de ter estoque, buscando o equilíbrio entre vantagens e desvantagens de se ter estoque.

O autor ainda descreve algumas premissas para a utilização do método do lote econômico, sendo que, o consumo do item deve ser constante, produzido e comprado em lotes, incidir os custos de manutenção e da produção e certezas quanto a demanda e tempo de entrega, sendo que não são permitidas faltas.

Bertaglia (2005 p 331), descreve também que “o lote econômico pode ser obtido pelo processo de tentativa e erro, em que a quantidade do ponto do pedido varia e aquele que gerar o menor custo total é escolhida”.

9. CONTROLE DE ESTOQUES POR REVISÕES PERIÓDICAS

Conforme Tubino (2000), o modelo de revisões periódicas trabalha no eixo dos tempos, estabelecendo as datas que serão analisadas a demanda a fim de verificar a necessidade pela reposição do estoque.

Como complemento, Bertaglia (2005), atenta sobre os cuidados quanto à utilização deste método, pois como está relacionado a fixação de período; se a demanda oscilar e o período se mantiver fixo, pode ter rupturas de estoque.

10. MÉTODO DE REVISÃO CONTÍNUA (PONTO DE PEDIDO)

Baseia-se na avaliação de quantidades do estoque de determinado item a fim de identificar se é o momento de efetuar a reposição do mesmo (BERTAGLIA 2005).

Complementa Bertaglia (2005), que as verificações para avaliação podem ser efetuadas diário ou semanal, sendo que cada revisão determina a reposição dependendo da quantidade do item presente no estoque o que se resume em um pedido de unidades que será reposto quando o consumo atingir um nível mínimo permitido; sendo que a demanda média durante o prazo de entrega + estoque de segurança determina o ponto de pedido.

11.TÉCNICAS DE ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES

· CLASSIFICAÇÃO ABC DOS ESTOQUES:

Conforme Bertaglia (2005), a classificação por ABC consiste em administrar por exceção, separando os itens em três classes de acordo com o valor total consumido. Tubino (2000 p 109) descreve que

(...) o importante para a administração dos estoques é que, na maioria das empresas, ao ordenar-se os itens segundo sua demanda valorizada, nota-se que uma pequena quantidade de itens, chamada classe A, representa uma grande parcela dos recursos investidos, enquanto, por outro lado, a grande maioria dos itens, chamada classe C, tem pouca representatividade nestes recursos.

Tubino (2000), complementa, que entre a classe A e C estão os itens de importância medianos, chamados de classe B.

Bertaglia (2005), reforça a descrição colocando que o objetivo da classificação ABC é restringir o foco. A administração estoques reflete diretamente no custo final do produto; sendo assim fundamental uma boa gestão dos estoques.

· ESTOQUES DE SEGURANÇA: Tubino (2000), descreve que como complemento da administração de estoques, os níveis de estoque de segurança são para absorver variações de demanda ou no tempo de entrega, evitando problemas ao fluxo produtivo. Tubino (2000), complementa que:

(...) a determinação dos estoques de segurança leva em consideração dois fatores que devem ser equilibrados: os custos decorrentes do esgotamento do item e os custos de manutenção dos estoques de segurança. Quanto maiores forem os custos de falta atribuídos ao item, maiores serão os níveis de estoques de segurança que nos dispomos a manter, e vice e versa.

É necessário aplicar um método que se possa dar certa segurança ao bom andamento dos processos produtivos, de modo que não sejam interrompidos por falta de insumos que deveriam estar nos estoques.

12. MÉTODOS DE VALORIZAÇÃO DE ESTOQUES:

PEPS - Este método compreende a “valorização dos itens de estoques com base no estoque mais antigo”, (BERTAGLIA 2005 p 345).

Então, fisicamente, o primeiro lote a entrar deve ser o primeiro a sair.

Complementa Bertaglia (2005), que este processo deve ser levado em conta principalmente para itens que apresentam curto período de vencimento, como por exemplo, ingredientes alimentícios.

KANBANConforme enfatiza a empresa CEV¹, o método Kanban é orientado para a produção em série, sendo que a produção é efetuada a partir da procura; assim, o ritmo de produção é determinado pelo ritmo de circulação de Kanban’s, o qual, por sua vez, é determinado pelo ritmo de consumo dos produtos, no sentido jusante do fluxo de produção.

Os principais objetivos do sistema Kanban são:

§ Regular internamente as flutuações da procura e o volume de produção dos postos de trabalho a fim de evitar a transmissão e ampliação dessas flutuações,

§ minimizar as flutuações do estoque de fabricação com o objetivo de melhorar a gestão sendo sua meta é o estoque zero,

§ descentralizar a gestão da fábrica por forma a melhorar o nível de gestão, criando condições para que as chefias diretas desempenhem um papel de gestão efetiva da produção e dos estoques em curso de produção,

§ regular as flutuações dos estoques de fabricação entre os postos de trabalho devido a diferenças de capacidade entre estes,

§ produzir a quantidade solicitada no momento em que é solicitado.

13. APRESENTAÇÃO DE DADOS

Perante a fundamentação da teoria, fica explícita que organizações, com ênfase as de bens de consumo; devem ter uma preocupação especial quando se trata de volume de estoques, as quantidades a serem adquiridas e os recursos para administrá-los. Os estoques devem funcionar como regulador do fluxo de produção nas empresas, sendo que na medida em que chegam á empresa é diferente da velocidade com que saem, assim há necessidade de certa quantidade de materiais para suportar estas variações. A manutenção dos estoques tanto traz vantagens às empresas, como desvantagens. Vantagens quando se refere ao pronto atendimento aos clientes e desvantagens no que se refere aos custos de manutenção. Assim, compete ao administrador estar ciente e gerir de forma adequada. Sendo que analisar de forma detalhada os estoques é uma exigência, que não só pelo capital envolvido, mas principalmente pelas vantagens competitivas que a empresa pode obter, pela eficiência quanto ao atendimento de clientes.

Na busca destes objetivos, as empresas dispõem de vários indicadores para auxiliar na gestão de estoques; como giro de estoques, da cobertura, da acurácia e da análise ABC. A criticidade é cada vez mais importante, visto que a falta de um item de baixíssimo custo e pequena rotatividade pode parar o processo de produção, e assumir altos prejuízos.

Vários modelos desta gestão foram consagrados, sendo um dos mais conhecidos; o do ponto de reposição ou do lote econômico; onde se supõe trabalhar com estoques em duas gavetas. Procede-se utilizando primeiramente os itens da primeira gaveta, até consumi-lo. A partir do momento em que se passa a utilizar os itens da segunda gaveta, um novo pedido é emitido. Assim, a quantidade de itens disponíveis na segunda gaveta, nada mais é do que uma espécie de estoque de segurança do item.

As hipóteses levantadas, como por exemplo, de demanda invariável, entrega instantânea, prazo de atendimento fixo, e outras, são dificilmente encontradas em um trabalho habitual. Por isso é necessário idealizar uma forma que possa dar certa segurança ao bom andamento dos processos produtivos, de forma que não sejam interrompidos decorrentes de falta de matéria prima que deveria estar nos estoques. Assim é necessário idealizar uma forma para garantir a segurança ao atendimento das produções planejadas.

Os lotes econômicos, apesar de estar perdendo importância no meio industrial, onde o foco é produção em lotes cada vez menores, mantém sua importância pelo objetivo de minimização de custos. Pois sua aplicação de forma adequada, com a utilização dos recursos disponíveis dos software de gestão de estoques, mantém base de dados a serem monitoradas, permitindo o cálculo das quantidades econômicas de compra e de fabricação, que dependendo do caso, trazem somente benefícios às empresas.

Os sistemas de gestão das empresas são altamente capacitados para dominar as demandas nesta área, sendo desde os mais simples até os aplicativos mais complexos.

Na definição da política de estoques a ser seguida pela empresa, a escolha do modelo de estoque adequado é muito importante tanto para um eficiente atendimento ao cliente, como também na minimização de custos da organização.

14. CONCLUSÃO

Gestão de estoques é estabelecer modelos de controle que permitam uma gestão sustentável à organização.

Uma empresa não poderá trabalhar sem estoque, pois, sua função amortecedora entre vários estágios de produção vai até a venda final do produto. A gestão do fluxo de materiais, serviços e informações desde o fornecedor inicial até o consumidor final, constituem a essência da logística.

Os objetivos dos departamentos de compras, de produção, de vendas e financeiro, deverá ser conciliado pela administração de controle de estoques, sem prejudicar a operacionalidade da empresa.

A administração do controle de estoque também deve minimizar o capital total investido em estoques, pois ele é caro e aumenta continuamente, uma vez que, o custo financeiro também se eleva.

O controle de estoque é de suma importância para a empresa, sendo que se controla o desperdício, desvios, apuram-se valores para fins de análise, bem como, apura o demasiado investimento, o qual prejudica o capital de giro. Quanto maior é o investimento, também maior é a capacidade e a responsabilidade de cada setor da empresa.

O eficiente atendimento ao cliente; tem sido o objetivo da maioria das empresas. Assim, a rapidez e presteza na distribuição das mercadorias assumem cada vez mais um papel predominante na obtenção de uma vantagem competitiva duradoura.

Para tanto, além de habilidades de negociador, necessita-se também de elevado nível de treinamento em aspectos financeiros da gestão de estoque e vendas, completo domínio das diversas técnicas de gestão dos estoques de acordo com os perfis de demanda dos itens que negocia e estar disposto a adotar a filosofia de colaboração que hoje é fundamental no processo de criação e manutenção de cadeias de suprimento lucrativas.

Não é mais possível para uma rede de varejo ou mesmo para uma grande loja, gerir estoques e compras com base unicamente na experiência, é essencial a aplicação de uma metodologia concreta, baseada em dados.

Obter uma visão ampla dos processos da organização é um agente facilitador na gestão de estoques, pois compreender os objetivos de se manter estoques sem comprometer a qualidade dos serviços, fazem parte da competitividade entre as organizações.

REFERÊNCIAS

ARNOLD, J.R.Tony. Administração de materiais: Uma introdução. 1ª Ed. São Paulo: Atlas, 1999.

BETAGLIA, Paulo Roberto. Logística e Gerenciamento da cadeia de abastecimento. São Paulo : Saraiva, 2005.

CORRÊA, Henrique L. Planejamento, programação e controle da produção: MRP II/ERP: conceitos, uso e implantação. 4ª Ed. São Paulo: Atlas 2001;

MARTINS, P. Garcia – Alt, P. R. Campos. Administração de materiais e recursos patrimoniais. São Paulo: Saraiva, 2005.

TUBINO, Dálvio Ferrari. Manual de planejamento e controle de produção. 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 2000.

SOBRE OS AUTORES

· Graduanda no Curso Seqüencial de Formação Específica em Gestão Empresarial – UNOESC / Balconista.

· Graduanda no Curso Seqüencial de Formação Específica em Gestão Empresarial – UNOESC / Auxiliar Controle de Produção.

· Graduanda no Curso Seqüencial de Formação Específica em Gestão Empresarial – UNOESC / Auxiliar Controle de Produção.

· Graduanda no Curso Seqüencial de Formação Específica em Gestão Empresarial – UNOESC / Bancária.

1. http://www.cev.pt/servicos/Ginformacao/kanban.htm