COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: um estudo de caso em um escritório de contabilidade

Rosângela Guzzi Rubini*

 

RESUMO

 

É importante no dia a dia empresarial a análise do comportamento organizacional. Essa análise possibilita à empresa manter um ambiente saudável e com isso possibilitar seus colaboradores a desenvolverem seu potencial de negócio. Uma ferramenta imprescindível nos dias de hoje é o endomarketing, ainda mais conhecido por marketing interno. Ele possibilita aos administradores terem conhecimento maior sobre seus funcionários, sobre saber quem são, o que aspiram e como eles se sentem em relação à empresa. Atualmente o colaborador é encarado pela empresa como seu comprador interno, ou primeiro comprador, e isso possibilita que os administradores façam um “teste” com seus produtos antes de lançar no mercado. Esse é um processo que gera o comprometimento do colaborador.

 

 

Palavras Chave: Comportamento. Endomarketing. Contabilidade.

 

ABSTRACT

 

It is important in daily business analysis of organizational behavior. This analysis enables the company to maintain a healthy environment and thereby enable its employees to develop their business potential. An essential tool in today's internal marketing is also known for internal marketing. It allows administrators to have greater knowledge about their employees, about knowing who you are, what they aspire and how they feel about the company. Currently the developer is faced by the company as its domestic buyer, or first buyer, and this enables administrators to make a "test" with their product before launching on the market. This is a process that generates the commitment of the developer.

 

Keywords: Behavior. Endomarketing. Accounting.

 

1 INTRODUÇÃO

 

 

            Na atualidade, temos questões que formulamos a nós mesmos com intuito de identificar um significado à palavra trabalho em nosso dia a dia. Já é comum ouvir na decorrência do tempo que trabalho e emprego já não significam mais a mesma coisa. Já se observa no mercado de trabalho uma busca incessante por empregos bem remunerados, sem pressão de chefes e com estabilidade. E a preferência ainda é que o cargo tenha pouco trabalho, ou seja, nesse caso, poucos afazeres.

            Quando nos referimos à palavra trabalho, lemos no dicionário vários significados, mas para esse artigo destacamos a primeira, que fala sobre a aplicação das forças e faculdades humanas para alcançar determinado bem, pois ao entender do pesquisador, é o conceito que melhor se aplica à palavra trabalho quando a remetemos para o interior das empresas, na figura do empregado, do trabalhador.

            Desde os primórdios da civilização humana conhecida, o trabalhador sempre esteve presente, seja na forma do caçador que tinha por missão suprir as necessidades de alimentação, seja na forma do individuo que subia nas árvores para colher frutos com o mesmo fim. A evolução da humanidade andou junto com a evolução do trabalho, quando o homem pré-histórico aprendeu a plantar para sobreviver e largar a vida nômade que levara até o momento. Essa evolução, acompanhada do surgimento de tecnologias que foram criadas para facilitar o dia a dia do trabalhador, e em alguns casos até para substituir o trabalhador em tarefas perigosas à saúde e a integridade física do mesmo, está constante até os dias de hoje, pois é papel dos pesquisadores sempre achar uma maneira mais fácil, mais barata e mais eficiente de obter o máximo rendimento das pessoas inseridas no processo.

            Nessa linha de pensamento, notamos que o trabalho sempre teve um papel importante dentro das diversas sociedades ao redor do globo terrestre. Fazendo uma leitura dos seus diversos significados, encontramos várias concepções oriundas das mais diversas áreas, além das ciências sociais, temos como base a Antropologia, Sociologia, Economia, Psicologia que se destacam entre todas.

            E dentro de tudo isso temos várias etnias convergindo para uma única empresa e tendo que conviver com essas diferenças. O estudo do comportamento das organizações é importante para equalizar as diferenças e obter delas a maior produtividade possível, assim como transformar o ambiente num local agradável e motivador para se trabalhar.

 

2 O COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

 

 

            O comportamento organizacional pode ser considerado um herdeiro simultâneo das relações humanas, psicologia, sociologia e teoria das organizações. Analisando as diferentes correntes da administração, Chanlat at al (1996) nos diz que

 

o comportamento organizacional apresenta-se hoje como uma imensa colcha de retalhos, um campo aberto a quase todos os ventos teóricos. Porque, além do ecumenismo aparente, completamente relativo sem sombra de dúvida, observa-se no interior desse conjunto teórico heterogêneo, mesmo heteróclito, a ocultação ou ausência de certas dimensões humanas [...]. Como as ciências administrativas, o campo do comportamento organizacional parece ter se desenvolvido até o presente isoladamente, negligenciando em larga medida os conhecimentos mais recentes [...].

 

            Esse isolamento foi causado por dois fatores, sendo o primeiro a instalação do econômico, do quantitativo e das organizações como o dentro do universo e isso fez com que as sociedades esquecessem o resto. O segundo fator diz respeito a um recurso para um pensamento externo crítico que pode ameaçar a ordem organizacional estabelecida, ou seja, os empresários têm buscado seguir as visões que lhe são mais atrativas, mais cômodas.

            Alvesson (1987), apud Chantal at al (1996) fala do interesse da psicologia organizacional:

 

[...] pela motivação e sua falta de interesse pelo simbólico no trabalho caracterizam bem sua orientação tecnocrática. Os objetos de estudo abordam questões estreitas e bem definidas, as respostas a estas questões constituem a base de um fragmento de engenharia social cujo objetivo é amortecer as tendências nascidas da divisão do trabalho e do empobrecimento das tarefas.

 

            Portanto, a obsessão desenfreada em busca da eficácia e da qualidade total nos relacionamentos dos trabalhadores, seja pelo rendimento, produtividade ou desempenho no curtíssimo prazo que encontramos hoje facilmente nas organizações e intrínseca na sociedade é o que leva vários pesquisadores a concentrarem seus esforços na resolução dessas questões, assim como criar simples técnicas de controle. Esses pesquisadores visam uma maneira mais fácil, mais barata e mais eficiente de se obter o máximo rendimento de cada um dos trabalhadores que estão envolvidos dentro do processo de estudo.

 

 

2.1 A UNIDADE FUNDAMENTAL DO SER HUMANO

 

 

            O conhecimento geral acerca das coisas e pessoas têm sido submetido, até o presente momento (GUSDORF, 1967, apud CHANTAL at al, 1996), às leis de da divisão intelectual do trabalho e as ciências que regem o comportamento organizacional não fugiram a essa regra.

            Essa dispersão teve o foco em fechar os pesquisadores em um mundo intelectual estreito com imagem fragmentada do ser humano. Essa concepção do ser humano em pedaços acabou provocando um duplo efeito:

a)      No plano disciplinar: conduziu vário pesquisadores pelos caminhos do reducionismo e do imperialismo biológico, psicológico ou sociológico;

b)     No plano organizacional: frequentemente desembocou em ações e práticas sociais que ocultam grande número de dimensões humanas.

            A evolução do conhecimento transformou o entendimento do processo de gestão de pessoas. As constantes mudanças impulsionadas por novos modelos de gestão que visam redução de custos e minimização de etapas de trabalho buscam agregar valores percebidos pelos consumidores. Essa evolução do pensamento acabou por unir as partes fragmentadas do ser humano num ser único para os estudos.

 

 

2.2 REPENSANDO O PAPEL DA GESTÃO

 

 

            A gestão vem passando por contínuo processo de mudanças e transformação, pois o ser humano evolui a todo momento, assim como o conhecimento. Esse processo é importante para não tenha defasagem e com isso torne deficiente o trabalho na empresa.

            A globalização do mercado tem acirrado a concorrência em níveis que podem ser considerados desumanos em muitos casos, pois exige da empresa uma produtividade aliada com qualidade em permanente aumento, e pondo no mesmo lado da balança a diminuição considerável de seus custos sem afetar os pares.

            Knapik (2008) diz que:

 

Em uma economia instável, as pessoas revelam seus talentos e competências como ferramentas estratégicas para obter uma vantagem competitiva para as empresas que querem sobreviver à concorrência acirrada do mundo globalizado. Pessoas comprometidas, focadas em resultados, capacitadas, resistentes à pressão e com habilidades de relacionamento são os alicerces e a engrenagem que conferem à organização uma vantagem competitiva nesse contexto. (GRIFO NOSSO)

 

            As abordagens na gestão sofrem, de maneira ininterrupta, rápidas e significativas mudanças. Os profissionais da área de recursos humanos estão revendo seus conceitos, conquistando espaços e participando da elaboração do planejamento estratégico, pois conseguiram difundir dentro das organizações sobre o papel das pessoas como diferencial estratégico e competitivo.

            E, aliado a essa difusão, viram surgir uma ferramenta extremamente importante para elas, o endomarketing.

 

 

3 ENDOMARKETING

 

 

            O endomarketing é uma ferramenta imprescindível aos profissionais ligado à área de recursos humanos.  É utilizado gerar satisfação para o cliente interno da empresa, ou seja, é um elo de ligação entre cliente, produto e empregado. Antes de exteriorizar um produto, as empresas fazem uma “prévia” do lançamento dentro da empresa, visando, junto aos colaboradores, um feedback sobre o produto que será ofertado mais tarde, caso passe no crivo inicial deles. Essa atitude torna o colaborador um aliado do negócio, uma peça importante por torná-lo também responsável pelo sucesso ou insucesso da corporação.

            Gilbert (apud ZENARO, 2007) definiu o termo endomarketing

 

de maneira leve e didática, sobre quase todos os elementos do que Philip Kotler em ‘Administração de Marketing’ chamou de marketing interno das organizações. A comunicação empresarial assume cada vez mais uma intensidade global, compelindo-nos a gerar e repassar informações de nível corporativo para os diversos públicos com que a empresa se relaciona. A começar pela imprensa, passando pela comunidade, clientes, demais parceiros da cadeia produtiva e da própria organização empresarial e demais envolvidos.

 

            Pensando dessa maneira, quando a alta administração começa a pensar em gestão de qualidade com referências globais e competitivas – ISO 9000 – ela se dá conta do quanto é importante que os funcionários se envolvam e acreditem piamente no sucesso do processo. Nesse ponto a área de recursos humanos é convidada a participar e desenvolver mecanismos que agilizem o processo de comunicação interna na empresa. Esse processo visa integrar os funcionários dos diferentes níveis, tornando possíveis as mudanças que estão ocorrendo no ambiente interno que vai refletir em suas vidas profissional e pessoal.

            Tudo isso nos remete a uma pergunta básica, simples, porém complexa na hora de responder – nossos funcionários estão felizes?

            Obviamente, além da utilização das ferramentas para atingir seus objetivos, a área de recursos humanos pode [deve] se propor a ajudar as pessoas a se tornarem felizes no ambiente de trabalho. Levando em conta que o tempo despendido ao trabalho ocupa um terço de sua vida, é fundamental para a empresa que esse terço [e os outros também] sejam permeados de felicidade e satisfação, de modo que os funcionários possam dispor para a empresa o seu melhor, ou seja, usar da maior agilidade e eficácia na resolução de problemas e também na busca de ativos para a empresa.

            Nessa linha de pensamento vemos as organizações como aglomerações humanas, com objetivos comuns e divergentes, o que torna o estudo em questão algo mais complexo. Cada vez mais os administradores estão notando que o público interno está tendo grande influência nas opiniões e perspectivas do público externo, ou seja, do consumidor em geral. Partindo desse ponto, cada vez mais se investe em endomarketing como uma estratégia dos Recursos Humanos.

            Essa ferramenta existe para atração e retenção do cliente interno, que as empresas já consideram como primeiro cliente. Com isso, podemos obter significativos resultados, e com isso também atrair e reter os clientes externos. O que já é conhecimento de todos é que funcionário insatisfeito com o trabalho em com os produtos desenvolvidos irá fazer propaganda contra a empresa, ou suja, vai jogar contra o próprio time, como diz o ditado popular. Essa contra-propaganda, assim como o rastilho de pólvora, se dissemina rapidamente, até mais rápido do que uma propaganda a favor da empresa, devido à natureza humana.

            Essa orientação é para que o funcionário funcione como promotor de vendas, ou seja, que a todo momento ele possa ser o porta voz da empresa, não importando hora e local. Esse funcionário deixou de ser o sonho de toda empresa para se tornar realidade.

            Esse contexto mostra como essa ferramenta pode ser utilizada de forma a ser também um diferencial competitivo para a empresa.

 

 

3.1 IMPORTÂNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL

 

 

            Luz (1995) apud Baldasso (2006) define

 

Clima Organizacional como sendo as impressões gerais ou percepções dos empregados em relação ao ambiente de trabalho. E embora nem todos os indivíduos tenha a mesma opinião (pois possuem percepções diferentes) o clima organizacional reflete no ambiente organizacional, isto é, atributos específicos de uma organização, seus valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas ou grupos se relacionam no ambiente de trabalho. Clima organizacional é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas, que predomina numa organização, em determinado período. (GRIFO NOSSO)

 

E ainda explica a manifestação do clima nas organizações.

 

O clima não se manifesta apenas na realização ou na omissão de um trabalho. Ele é sentido no ar. Tanto quanto os atos, as expressões dos funcionários revelam, às vezes de forma inequívoca, o clima da empresa, especialmente quando está muito bom ou quando está muito ruim. (IDEM)

 

            Tudo isso busca um entendimento entre as várias culturas inseridas na empresa. Com o advento da globalização, houve uma migração em nível mundial. Antigamente tratávamos os indivíduos por sua ascendência étnica, sendo que hoje podemos ter colegas “importados” diretamente de outros países, ou seja, um indivíduo que cresceu numa cultura diferente e que traz valores morais e éticos diferentes, mas que integrados na mesma empresa tem que ser entendidos e respeitados.

            Identificar o nível de satisfação nas organizações é o ponto primordial quando estudamos o Clima Organizacional. O Clima Organizacional está diretamente ligado à maneira como o colaborador percebe a organização com a sua cultura, suas normas, seus usos e costumes, ou seja, é um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização. Com a entrada da tecnologia e a excessiva importância dada à mesma, está sendo gerado um clima desumano dentro das organizações. Por outro lado, há de se preocupar com o lado bom das situações, como a aceitação dos afetos sem descuidar das normas e do trabalho, gerando um clima de tranqüilidade, confiança etc.  
Mesmo sendo inúmeros os benefícios encontrados através da atitude da empresa em estudar o clima organizacional, podemos citar o alinhamento da cultura com as ações efetivas da organização, a integração dos diversos processos e áreas funcionais, otimização da comunicação, identificação das necessidades de treinamento e desenvolvimento, enfoque do cliente interno e externo, otimização das ações gerenciais, redução no índice de rotatividade, ambiente de trabalho seguro e identificação das satisfações e insatisfações do público interno.

            O estudo do clima organizacional é uma forma de mapear o ambiente interno e externo da empresa para assim atacar efetivamente os principais focos de problemas e melhorar o ambiente de trabalho. É a visão que os colaboradores têm da empresa, através de práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas. É de comprometimento dos administradores da organização determinar, com o auxílio de especialistas na área de comportamento e relacionamento social, um resultado padrão ideal da satisfação de seus colaboradores. Esse padrão ideal pode ser considerado como: aspirações pessoais, motivação, ambições funcionais, adequação da remuneração, horário de trabalho, relacionamento hierárquico e profissional, dentre outros fatores que podem ser acrescidos à pesquisa do Clima Organizacional. A grande maioria dos administradores precisa aprender a usar corretamente todo esse processo de gestão administrativa.

 

 

3.2 TALENTOS HUMANOS

 

 

            Atualmente utiliza-se um novo termo para designar os indivíduos colaboradores da empresa. Ainda está na mente dos administradores o termo recursos, até pela realidade da situação, pois essas pessoas são os instrumentos utilizados pela organização para atingir os objetivos. Knapik (2008) diz que

 

A princípio uma empresa não contrata seus colaboradores por caridade, mas, sim, porque ela precisa das pessoas, de seus esforços, conhecimento e experiências. Acreditamos, porém, que considerar as pessoas como talentos portadores de emoções, desejos e aspirações desencadeia uma atmosfera de aceitação, de crença em suas capacidades de conquistar resultados e de se relacionar, bem como potencial na aprendizagem.

 

            Essa visão explica porque se torna importante, na gestão de pessoas, considerar aspectos como relacionamento interpessoal, personalidade e emoções. Integralmente as pessoas interagem, seja através de olhar, sorriso, postura corporal e de um gesto espontâneo ou intencional. Toda interação passa uma mensagem que pode ser verbal ou não-verbal.

            Quando conhecemos alguém, “a primeira impressão é a que fica” e que também “não conseguimos causar uma segunda boa primeira impressão”. Esse contato inicial acaba sendo condicionado por experiências anteriores e preconceitos interiorizados, que no final de contas acabam criando um clima, favorável ou desfavorável, para ambos os lados.

            Assim como as pessoas podem criar essa impressão à primeira vista, elas podem ser vítimas desse mal. Uma pessoa humilde e tímida pode ser rotulado de antipática e isso poderá vir a prejudicar seu trabalho e o rendimento com seus colegas, por isso é importante dar uma chance para que a pessoa possa realmente mostrar quem ela é antes de rotulá-la e diagnosticá-la.

            Knapik (2008) diz ainda que

 

Flexibilidade e maturidade emocional nos relacionamentos interpessoais são as qualidades que está sendo exigidas dos profissionais no mundo do trabalho, a fim de se amenizarem os conflitos e de se criarem condições para a instauração de um clima favorável ao desenvolvimento e à motivação de talentos humanos nas organizações, tendo em vista o comprometimento da equipe com a busca dos resultados da empresa. (GRIFO NOSSO)

 

            Podemos afirmar com toda a certeza que as relações interpessoais agradáveis e o clima psicológico favorável do grupo influenciam o rendimento do próprio grupo no ambiente de trabalho para melhor, assim como podemos afirmar que o inverso também é verdade. A área de recursos [talentos] humanos visa desenvolver essa sinergia de esforços na busca do resultado positivo e de sucesso nas organizações.

            As implicações da personalidade e das emoções das pessoas não devem ser negligenciadas, ao contrário, devem ser estudadas para adequá-las aos postos de trabalho que serão melhor trabalhados, ou seja, a pessoa deve ser definida no cargo que poderá dar mais rendimento à empresa. Robbins (2002), apud Knapik (2008) passa que a personalidade é o resultado de estímulos que recebemos ao longo de nossa vida e do ambiente onde estamos inseridos, e aos fatores hereditários, moderados e modificados pelas situações do dia a dia e ao autoconhecimento.

            Na figura1 temos uma noção melhor das idéias de Robbins.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Figura 1: Formação da Personalidade.

Fonte: Knapik (2008).

 

            As pessoas trazem seus traços de personalidade para as equipes de trabalho, característica pessoas que vão interagir com as dos colegas que possuem personalidade própria similar ou antagônica. A interação deles no ambiente pode ser facilitada, ou não, por essas características. Essas relações podem sofrer interferência da nossa percepção, mas com o desenvolvimento do nosso autoconhecimento aprendemos a lidar com nossas limitações e emoções e esse aprendizado ajuda a lidar com emoções e limitações dos nossos colegas.

            Essa interação nos diz respeito também aos nossos valores, e a não negociar qual deles é o mais importante, mas a agir de acordo com eles. Quando falamos em não negociar e agir de acordo com esse valores, queremos dizer que o colaborador não vai se “vender”, mas sim, vai fazer valer seu “eu interior” e não agir contra o que acredita. Esse conceito acaba sendo erroneamente vinculado como sinônimo de comportamento. Outro conceito vinculado como sinônimo é a atitude, mas Kanaane (1999) diz que

 

(...) atitudes e comportamento são confundidos e ditos sinônimos, o que tende a acarretar discrepâncias fundamentais para a compreensão da conduta do trabalhador. É necessária que a chefia esteja atenta para captar o real significado das ações expressas no trabalho, o que implica comportamentos mais receptivos e sutis do nível de comando em face do trabalhador e do ambiente organizacional. A apreensão do clima organizacional em muito contribuirá para implementação de programas sociais, colaborando para a integração do trabalhador ao ambiente profissional.

 

 

3.2.1 O Clima Organizacional e a valorização dos colaboradores

 

 

            Souza (1978) apud Queiróz at AL (2005) diz que o clima organizacional é um fenômeno resutlante da interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos desses elementos culturais, valores, políticas, tradições e expressões dos indivíduos envolvidos no processo e também resultante do conjunto de instrumentos.

            Luz (2001) apud Queiróz at AL (2005) relata que o clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a produtividade do indivíduo e, consequentemente da empresa. Assim sendo, o mesmo deve ser favorável e proporcionar motivações e interesse nos colaboradores, além de uma boa relação entre os funcionários e a empresa.

 

A julgar pelos relatos publicados no Guia Você S/A - Exame 2004, podemos afirmar que de um modo geral, as 150 empresas relacionadas, e em particular as dez mais bem classificadas que compõem a amostra deste trabalho, prevalece o clima tranqüilo. Para obtenção deste ambiente de trabalho, as empresas recorrem  a estratégias diversas de acordo com suas

características culturais e da região em que está situada, bem como de situações que surgem em função da conjuntura e do desempenho da instituição. Por exemplo, a Tigre, empresa fabricante de tubos e conexões, adota um layout em que não há sala nem para o presidente, de modo a facilitar a comunicação  entre todos os membros da  equipe; no Magazine Luiza, empresa de comércio varejista sediada no interior de São Paulo, os funcionários são sempre os primeiros a serem informados sobre novas  estratégias, como por exemplo quando da compra da concorrente Arno, a superintendente da empresa redigiu um texto informativo assim que a negociação foi concluída; e a Companhia Belgo-Mineira adota o que chama de "oportunidades verticais e laterais", que permite aos funcionários facilidade na mudança de área dentro da empresa.  (QUEIRÓZ at al, 2005)

 

            Atualmente, com a globalização, os executivos têm plena consciência da importância dos valores humanos nas empresas, mas na grande maioria dos casos os colaboradores não participam das decisões e das políticas organizacionais. A área de recursos humanos ainda não dispões de uma técnica para mensurar a contribuição das pessoas para o sucesso da organização e desde a década de 90 já se vem pesquisando nessa área para desenvolver algoq eu supra essa necessidade.  Kaplan (2003) apud Queiróz at AL (2005) diz que

 

na maioria dos setores, é possível comprar no mercado internacional de máquinas e equipamentos comparáveis aos das principais organizações globais. Acesso a itens do ativo fixo não representa o fator diferenciador; atualmente, a distinção resulta da capacidade de usar esses recursos com eficácia. A organização que perder todos os seus equipamentos, mas preservar as habilidades e conhecimentos da força de trabalho retornará aos negócios com razoável rapidez. A organização que perder sua força de trabalho, mas mantiver seus equipamentos, jamais se recuperará.

 

 

3.2.2 A importância de se avaliar o clima organizacional

 

 

O clima organizacional é o ambiente dentro do qual as pessoas de uma organização passam a maior parte de suas vidas fazendo seu trabalho. Podem se referir ao ambiente dentro de um departamento, de uma fábrica ou de uma empresa inteira. Esse ambiente não pode ser tocado ou visualizado, mas pode ser percebido psicologicamente. O estudo do clima é capaz de afetar o comportamento organizacional e este afeta o desempenho. O desempenho é o efeito da combinação dos recursos disponíveis com a administração dos mesmos. Mas, para que a organização possa alcançar bons resultados não adianta ter apenas os recursos necessários, é preciso também que as pessoas que trabalham nela saibam administrá-los, queiram e possam fazê-lo. A administração parte do fato das pessoas terem competência suficiente para pode desempenhar bem seu cargo.

A vontade de querer fazer provém do fato de que as pessoas estão satisfeitas ou motivadas para trabalhar, ou seja, é necessário que elas tenham motivos para fazer. E para poder fazer é preciso que elas tenham os meios necessários para a realização desse “fazer”. O querer fazer mostra o clima organizacional, quando um funcionário "pode fazer", "sabe fazer" e "quer fazer". Isso processo resulta num trabalho/resultado satisfatório. Mas o inverso também pode se fazer presente, por isso é que a partir desses exemplos vem a importância de avaliar o clima organizacional na empresa.

Assim, o "querer fazer" pode mostrar o grau de satisfação dos recursos humanos e uma boa parte do sucesso ou fracasso da empresa e comprometimento. Quando há elevada motivação entre os membros, o clima motivacional se eleva e ocorrem relações de satisfação, de animação, interesse, colaboração etc. Quando há baixa motivação o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por estados de depressão, desinteresse, apatia, insatisfação etc. Quando o clima é bom predominam as atitudes positivas como: alegria, entusiasmo, participação, dedicação, satisfação e motivação. No clima ruim ocorrem as tensões, discórdias, desuniões, rivalidades, animosidades, desinteresses para realizaras funções, resistência às ordens e ruído nas comunicações.

O clima é percebido nos atos e expressões dos funcionários e na realização ou omissão de um trabalho. Os indicadores do clima são:

ü  Envolvimento das pessoas com os seus trabalhos.

ü  A média do tempo que as pessoas permanecem nas organizações.

ü  O índice de absenteísmo.

ü  A qualidade e a eficiência dos trabalhos realizados.

ü  Os rumores.

ü  A participação nos eventos promovidos na empresa.

ü  As greves.

ü  A cooperação entre indivíduos e grupos, entre outros.

O clima pode ser avaliado através de uma pesquisa que identifique e avalie atitudes e padrões de comportamento, com vistas a orientar políticas de ação e correção de problemas. Quando a pesquisa de clima é bem realizada tendo continuidade o trabalho, há melhoria do ambiente de trabalho, possibilitando que os funcionários se sintam melhor e mais envolvidos. Com ela se vêem as fraquezas de uma gestão deficiente e os pontos fortes de uma gestão competente. Deve ser vista apenas como instrumento para auxiliar na gestão. Ela é fundamental, principalmente nas grandes organizações, porque, nelas, a avaliação informal é dificultada por vários fatores: tamanho, estrutura complexa, comunicação, etc. Neste particular, as de pequeno porte levam vantagem, pois nelas o contato entre os empregados e os dirigentes é mais freqüente e direito, o que lhes permite conhecer melhor o seu ambiente de trabalho.

 

3.3. A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DE ENDOMARKETING

 

Nas últimas décadas, o conceito de marketing se desenvolveu e hoje está ampliado em diferentes dimensões, pois além da esfera comercial, o marketing passou a ser utilizado também nas causas coletivas, na política, nas atividades culturais e também dentro do próprio ambiente interno de uma organização.

O endomarketing trata de uma política que se volta para a valorização dos colaboradores, das relações organizacionais entre empregado e empregador, assim como na relação do cliente externo, que existe a troca de valores por bens materiais ou serviços da empresa. Os colaboradores trocam o bom desempenho em seu local de trabalho por recompensas, benefícios e porque não felicidade e satisfação pelo que realiza. (MORAIS E ZENARO, 2009)

O endomarketing funciona como um processo de gerenciamento, que visando a integração das múltiplas funções da organização de duas formas: primeiro, assegurando que os empregados de todos os níveis possam participar de forma ativa em um ambiente que se a preocupação tenha seu foco no atendimento ao cliente externo; segundo, assegurando que todos os envolvidos sejam preparados e estejam motivados para atuar de forma orientada ao objetivo da organização. (MORAIS E ZENARO, 2009)

Morais e Zenaro (2009) falam que

o surgimento do endomarketing deu-se por dois motivos: a) a redescoberta dos recursos humanos como recursos estratégicos para a empresa e; b) a valorização do marketing de serviços como elemento essencial para a performance da organização. De acordo com MARTINS(2004), em seu artigo Endomarketing contribui para a qualidade no atendimento, o crescente interesse por endomarketing justifica-se por tratar de uma das ferramentas atuais mais utilizadas para a melhoria do clima organizacional, facilitando a comunicação e por conseqüência as relações entre colaboradores e chefia/direção, fazendo com que o colaborador conheça, acredite e sinta-se entusiasmado pelos produtos ou serviços que a organização oferece e assim estando satisfeito com as informações e resultados acerca do produto ou serviço que deverá vender, o mesmo conseguirá transmitir com facilidade, de forma até inconsciente criando assim a necessidade de aquisição no seu cliente.(GRIFO NOSSO)

 

O marketing interno consiste em uma filosofia de gerenciamento que considera os empregados como clientes internos e seus empregos, ou seja suas funções, como produtos oferecidos para satisfazer as necessidades e desejos dos clientes externos e assim direcionar os objetivos da organização como seus próprios objetivos, ou seja seu próprio crescimento e desenvolvimento e por conseqüência satisfação e felicidade.

 

 

3.4 COMO DESENVOLVER HABILIDADES

 

 

            Hoje em dia não basta atender bem, mas precisamos ir além das expectativas que nossos clientes e consumidores têm em relações aos nossos produtos e serviços. Essa visão é fundamental para conquistar a fidelidade, ou seja, que eles optem sempre por nossa empresa na hora da decisão da compra de seus produtos. Nesse pensamento, quanto mais vendemos, mais sucesso temos, e para chegarmos nesse patamar devemos ter uma equipe de colaboradores comprometidos com a camisa da empresa.

            A força motriz da receita da empresa [vendas] só estará motivada a vender quando estiver satisfeita com suas contribuições para o esforço da vitória.

            Quando falamos em desenvolver habilidades, estamos sugerindo ao administrador que capacite seus colaborares, e isso pode ser feito através de um programa de treinamentos, que inclui desde a entrada do individuo na empresa até os estágios mais avançados e cargos mais elevados. Através da avaliação do clima organizacional e da ferramenta que o endomarketing proporciona, é factível a elaboração de um cronograma que seja válido e ágil, capacitando e comprometendo os colaboradores, de forma a torna a equipe mais forte que a soma de seus indivíduos.

 

 

4 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS DADOS

 

 

            Após levantamento bibliográfico, fez-se um levantamento de dados através de questionário estruturado para se obter o posicionamento dos colaboradores e também observação dos mesmos durante o preenchimento.

            Convém observar que o quadro funcional da empresa é composto pelo proprietário com formação em contabilidade, uma assistente administrativa com formação em administração e duas acadêmicas de curso superior.

            Quanto ao relacionamento interno entre os colaboradores, o clima é de companheirismo e bom relacionamento. Nesse ponto do questionário foi observado que as respondentes olhavam para suas colegas e seu chefe na hora de responder, mas acreditamos que o motivo seja a troca recente de duas funcionárioa, ou seja, as duas acadêmicas estão a pouco tempo no quadro funcional, sendo que o proprietário e sua assistente administrativa estão desde o inicio, já fazendo alguns anos.

            A clareza das informações passadas pelo contador alcançou níveis excelentes nas respostas, pois todas sabiam dos objetivos da empresa e de seu trabalho, assim como a satisfação com o horário de trabalho atingiu sua pontuação máxima com unanimidade.

            O contador é centralizador no envio de informações, até pelo fato dele ter somente três pessoas na equipe, mas sua pontuação quando ao retorno de informações sobre o desempenho do funcionário, o feedback também foi unanime. Ele não dá feedback.

            Quanto à infra-estrutura de trabalho, na opinião dos respondentes é algo que deve ser trabalho com intuito de gerar melhor contentamento entre os colaboradores. Enquanto o local físico é apenas razoável, seus equipamentos de trabalho foram considerados inapropriados para as funções desempenhadas.

            O maior problema encontrado na empresa foi à inexistência de um plano de cargos e salários, pois o nível salarial não é o que mantém os funcionários motivados, o que explica a alta rotatividade na empresa. A remuneração é baixa quando comparado ao mercado local, o que faz os colaboradores não se comprometerem com a empresa. Na primeira oportunidade que surge para ganhar um valor que seja pelo menos compatível com o mercado ou um pouco maior, eles se desligam da empresa sem pensar duas vezes. Dificilmente podem ser considerados que “são” funcionários da empresa, mas sim, que eles apenas “estão” funcionários da empresa à espera de uma nova proposta.

            No contexto geral, analisando os dados e a reação dos respondentes, o plano de ação a ser adotado é a criação e sistematização de um plano de cargos e salários. A empresa precisa investir na atualização do seu equipamento de informática, tanto no hardware como em novos softwares que agilize o trabalho e elevem o nível de confiabilidade das respostas. Móveis com design atual também seriam bem vindos. Mas acreditamos que isso seria apenas uma adequação para tornar o ambiente mais saudável, e o que faria a empresa alcançar níveis melhores em seu comportamento organizacional seria uma mudança de postura do contador, sendo mais receptivo às idéias de mudanças e que passasse a dar um feedback sobre os desempenho de seus colaboradores.

            A implantação do endomarketing levantaria os problemas existentes, assim como as soluções de curto prazo que deveriam ser feitas para sanar esses mesmo problemas. A manutenção da ferramenta faria a empresa, em médio e longo prazo se tornar uma empresa requisita para se trabalhar, devido ao nível de comportamento organizacional que ela teria o potencial de alcançar.

 

 

5 CONCLUSÃO

 

 

            A busca, no mercado de trabalho de emprego que substitua o trabalho é uma realidade intrínseca. Esse fato não se dá por que as pessoas não querem ou não gostam de trabalhar, mas o que elas desejam é qualidade de vida no trabalho. Elas procuram um emprego onde haja participação dos colaboradores no dia a dia da empresa, podendo ditar os rumos da organização.

            O endomarketing já é uma ferramenta ao alcance de todas as empresas, não importando seu tamanho, mas sim a forma de sua aplicação. Pequenas, médias e grandes empresas pode se usar dessa ferramenta e melhorar seu ambiente, pois a sua utilização vai determinar o clima organizacional da empresa.

            Com a pesquisa do clima organizacional, os administradores podem decidir a estratégia de crescimento da empresa, pois sabem até onde os funcionários estão comprometidos e até onde ela poderá forçá-los além do seu dia a dia normal. A ferramenta do endomarketing também pode proporcionar esse crescimento, visto seu entendimento de público interno como seu primeiro público, ou seja, aquele público que ela deve investigar as necessidades e satisfazê-las, e isso, num primeiro momento aos produtos e serviços que a empresa tem disponível.

            Num segundo momento, essa ferramenta é direcionado à satisfação do funcionário com seu ambiente de trabalho, e essa satisfação [ou insatisfação] vai gerar o grau de comprometimento de cada funcionários.

            Anualmente uma revista de renome nacional faz uma pesquisa das melhores empresas para se trabalhar, e isso acaba funcionando também como uma mola impulsionadora para os jovens que estão se capacitando ao mercado de trabalho. Esse resultado pode mudar o foco de alguns para direcionar esse foco para determinar empresa, ou seja, o acadêmico vê o resultado da revista e decide que deseja um emprego naquela organização.

            Nesse ponto é quando definimos uma nova visão de emprego. O acadêmico não se preocupa com o trabalho que vai desempenhar, pois ele sabe que estará indo para uma empresa que investe em clima organizacional, que investe na pessoas, que investe na inter-relação dessas pessoas em benefício delas e da própria empresa. E ele decide que vai trabalhar nela.

 

 

REFERÊNCIAS

 

 

BALDASSO, Cátia. ZENARO, Marcelo. Pesquisa de clima organizacional na unidade do Incubatório Santa Gema – Empresas Perdigão. Monografia Pós Graduação em Gestão de Pessoas. UNOESC, 2006.

CHANLAT, Jean-François at AL. O indivíduo na organização. 3ª ed. Atlas, São Paulo. 1996.

KANANNE, Roberto. Comportamento humano nas organizações. 2ª ed. Atlas, São Paulo. 1999.

KNAPIK, Janete. Gestão de pessoas e Talentos. 2ª ed. Ed. IBPEX, Curitiba, 2008

MORAIS, Cristiane B. ZENARO, Marcelo. ENDOMARKETING NA UNOESC VIDEIRA: uma proposta base para integrar a área de rh e marketing. Recebido por email em 17/Dez/2009.

QUEIROZ, Marcos Aurelio Campos de; at AL. Gestão de Pessoas e Clima Organizacional: práticas adotadas pelas empresas brasileiras para a valorização dos colaboradores. Disponível em <http://www.abepro.org.br/Fbiblioteca/FENEGEP2005_Enegep0208_0541.pdf>. Acesso em Jan/2010.

ZENARO, Marcelo. Marketing para Empreendedores. 2ª ed. Ed. UNOESC, Videira. 2007.

 

* Graduada em Administração e Pós Graduada em Gestão de Recursos Humanos pela Unoesc Videira, é assistente administrativa em um escritório de Contabilidade.  rosangelarubini@gmail.com