LOGÍSTICA, GESTÃO DE ESTOQUES E SISTEMAS DE INFORMAÇÃO: Instrumentos Imprescindíveis para Eficiência nas Organizações Públicas e Privadas

Evandro Locateli *

RESUMO

Quando se trata da gestão de estoque não importa se estamos falando do setor publico ou privado, ou de gestão de estoque em uma empresa, o que nunca pode ser esquecido e que em todos os casos estamos falando de algo muito importante e que deve ser levado muito a serio o bom andamento de uma empresa estão diretamente ligados aos seus estoques.

Palavras - chave: Just In Time (JIT)e Postergação, "VMI", o caso do Pão de Açúcar.

ABSTRACT:

When whether care for stock administration does not matter are talking about sector publish or private, or of stock administration of a company, what it never can be forgetful and that in all cases are talking about something very important and that should be carried very seriously, the good course of a company are directly linked to their stocks.

Key-words: Just In Time (JIT) and postponement "VMI" the case of the sugar loaf

1 INTRODUÇÃO

Diferentes direções levam os gestores a utilizar informações de diversas fontes e este trabalho apresenta e desenvolve conceitos e temas relacionados a estoques e à sua gestão pelas organizações, abordando tanto o setor privado quanto o público.

Descreve-se diferentes tipos de estoques, o dilema para o nível de estoque apropriado para a organização pública ou privada em função do processo de produção, da disponibilidade de produtos para os clientes e dos grandes impactos financeiros no seu desempenho.

Mecanismos para reduzir os efeitos negativos dos estoques nas finanças da empresa e para a melhoria da sua competitividade são apresentados: o Just in Time (JIT), a Postergação e a Resposta Eficiente ao Consumidor (ECR – Efficient Consumer Response).

O VMI também apresentado neste que serve para monitorar a informação de vendas e inventário do cliente obtida através dos terminais em pontos de venda ou ponto de consumo.

O trabalho de Detoni¹ foi utilizado como referência principal, complementado por artigos que relacionam o tema à satisfação do cliente e a outros importantes elementos do sistema logístico, especialmente o transporte e os sistemas de informações.

Segundo Reinaldo A. Moura. A gestão de estoques é competência ‘vital’ para qualquer empresa, e poderá trazer benefícios inimagináveis.

Segundo Roumiantsev. “Os níveis de estoque, por si sós, não estão relacionados de maneira significativa e negativa aos lucros atuais ou futuros”. “Na verdade, em algumas indústrias, quanto maior o estoque, maior o lucro”.

Gestão de estoque e como uma criança você sabe quando inicia sua educação e nunca saberá quando terá educado-a de verdade. Todo dia e um novo dia para aprender novas técnicas de gestão de estoque assim também e a vida de uma criança. Citação minha.

2 CONTEXTUALIZANDO: UM POUCO DE HISTÓRIA

Os padrões da economia atual enfatizam a diferenciação de produtos e serviços como uma das principais estratégias para a competitividade. Combinada com a atuação em nichos de mercado e atendimento de necessidades e expectativas dos clientes de forma personalizada, a diferenciação exigida promoveu a introdução de inúmeros novos produtos e itens complementares, aumentando significativamente a quantidade de opções de mercado em relação há alguns anos.

Como as necessidades e preferências dos clientes mudam, como ocorre constante evolução tecnológica, os produtos e itens componentes passaram a ter ciclos de vida menores. Tal fato exige grande atenção por parte das organizações para evitar que seus produtos, em qualquer etapa do processo produtivo ou da cadeia de distribuição, sejam considerados obsoletos, o que pode comprometer substancialmente a venda ou aceitação pelo mercado.

Outro fator importante no contexto dos estoques é o aumento da competição, local ou global, combinada com situações econômicas que estabelecem patamares para preços competitivos que, por sua vez, comprimem as margens de lucro.

Na administração pública são exigidas as mesmas práticas administrativas. Elas necessitam de materiais para seus processos produtivos de prestação de serviços ou na gestão de estoques que devem ser entregues à população. Para exemplificar, pode-se citar a questão de medicamentos adquiridos pelo governo para hospitais, prefeituras e para a própria população, munição para as instituições da área de segurança, dos esforços de Logística para uma campanha de vacinação.

3 CONCEITO E TIPOS DE ESTOQUES

Estoques são todos os bens e materiais mantidos por uma organização para suprir demandas futuras.

3.1 Tipos de estoques: Matéria Prima

Produto em processo (em elaboração/produção), produto acabado, materiais e embalagens e produtos necessários para manutenção, reparo e suprimentos de operações, não necessariamente utilizados no processo de fabricação.

O controle ou gestão de estoques compreende todas as atividades, procedimentos e técnicas que permitem garantir a qualidade correta, no tempo correto, de cada item do estoque ao longo da cadeia produtiva: dentro e fora das organizações.

4 A DICOTOMIA DA GESTÃO DE ESTOQUES

Existem estoques ao longo dos diversos pontos da cadeia produtiva: no fornecimento de matéria-prima, no processo produtivo da empresa, nos canais de distribuição até o consumidor final. Existe muita variação da quantidade e natureza dos estoques em função do tipo de indústria na qual a empresa atua, do comportamento do mercado consumidor (expansão, estável, recessivo), do período ou sazonalidade das vendas, do acesso aos fornecedores.

Os estoques têm duas funções básicas: Alimentar a produção ou suprir as vendas. Naquela função, visam permitir produção sem paradas eliminando riscos de paradas na produção decorrentes de problemas no abastecimento e melhorar a eficiência do processo produtivo permitindo períodos mais longos de produção, considerados mais eficientes.

Na função de suprir as vendas, os estoques visam atender as flutuações da demanda e, por conseqüência, melhorar o nível de serviço ao cliente.

"É importante que as empresas atendam, de maneira personalizada e com agilidade, com os menores custos possíveis, as necessidades da cadeia de abastecimento para que não percam o timing de fornecimento do produto ao cliente, uma vez que este é um dos fatores preponderantes para a agregação de valor ao produto." (Ortolani, 2001)

Enquanto as funções acima induzem a adoção de grandes quantidades de estoques ao longo da cadeia produtiva, análises econômicas se contrapõem no sentido de reduzir ao mínimo possível a quantidade de estoques, buscando, se possível, a situação ideal de não se ter estoque.

A abordagem econômica dos estoques considera que existem custos associados e a empresa perde a oportunidade de outros investimentos de capital.

Os custos associados à manutenção do estoque (capital, armazenagem, movimentação, seguros, impostos, obsolescência, avarias e juros) geram despesas, que afetam o lucro da empresa.

O investimento em estoque influencia a rentabilidade da empresa ao absorver capital que poderia ser investido de outra maneira. É um valor muito representativo no balanço das empresas, onde aparece como um elemento do ativo circulante. É o elemento do mix logístico com impacto visível sobre o resultado financeiro da empresa.

Considerando a dicotomia pró e contra os estoques, o seu gerenciamento é elemento fundamental no processo de gestão das organizações.

5 ÍNDICES PARA GESTÃO DE ESTOQUES

A Gestão de Estoques tem reflexos diretos e significativos na eficiência operacional (desempenho) e nas finanças da empresa. Para apoiar o processo de gestão, os indicadores mais comuns são: Giro de Estoque, Prazo Médio de Estoque e Lote Econômico de Compra (LEC), conceitos definidos na literatura e amplamente aplicados pelas práticas empresariais.

O Giro do Estoque é um indicador financeiro que mede a velocidade com que alguns elementos se renovam na empresa; o Prazo Médio de Estoque indica, na média, quantos dias um elemento permanece em estoque ao longo do ano; LEC representa a quantidade ideal de compra, aquela que proporciona o menor custo de manutenção e o menor custo de aquisição do estoque.

Os indicadores variam em função da indústria, da complexidade de produtos, do comportamento do mercado e da Gestão de Estoques da empresa.

6 JUST IN TIME E POSTERGAÇÃO

São dois conceitos que podem ser adotados para reduzir significativamente os efeitos negativos dos estoques.

O princípio do Just in Time (JIT) consiste na disponibilização do elemento (material, componente, produto) no momento em que ele é necessário, no processo produtivo ou nos canais de distribuição e venda.

A Postergação (Postponement) consiste no adiamento da diferenciação a ser introduzida no produto final ao longo do processo produtivo ou da cadeia de distribuição. A diferenciação é introduzida no produto com base num conjunto de itens básicos padronizados, o mais próximo possível do consumo. Permite melhores previsões de venda ao se considerar os produtos padronizados e previsões para a diferenciação porque essas ocorrem mais próximas do momento do consumo.

Excelentes exemplos são citados em Detoni (2001): a BENETTON, que produz roupas com cores neutras, colorindo-as semanas antes do envio para os pontos de venda, de acordo com as tendências da moda; a CORAL tintas que, com recursos de tecnologia fabrica corantes e cores básicas, disponibilizando nos pontos de venda do varejo a possibilidade de criação de milhares de novas cores, segundo as preferências e exigências do cliente.

7 RESPOSTA EFICIENTE AO CONSUMIDOR – O CASO DO PÃO DE AÇÚCAR

Trata-se de uma derivação do conceito de JIT, cujo princípio é reposição do produto na prateleira à medida do consumo (venda). Com base na experiência do Grupo Pão de Açúcar, do fabricante Gessy Lever e o sistema de transporte de mercadorias entre esses parceiros.

O cliente compra uma caixa de sabão OMO pela manhã de determinado dia. Ao passar no caixa do supermercado, através de código de barras e do sistema informatizado que suporta o processo, ocorre baixa do estoque. Ao atingir o nível de estoque de reposição, um pedido padrão é enviado automaticamente para a fábrica (Gessy Lever).

O pedido entra no planejamento e controle da produção da indústria, além de disparar solicitações de matéria-prima para a produção do novo lote de sabão em pó. Os fornecedores de matéria-prima, por sua vez, entregam-na durante o dia. Em paralelo, a indústria transmite um aviso para a transportadora, informando o horário que a carga estará disponível para transporte, avisando também o Centro de Distribuição (CD) do Grupo, onde ocorre uma reserva preferencial para descarga no horário já previsto pelo sistema.

Durante a madrugada, quando o movimento em São Paulo é muito menor e sem congestionamentos, o caminhão da transportadora carrega conjuntos padronizados (palletes) e se dirige ao CD. Após se identificar, tem preferência para ocupar uma plataforma de desembarque pois o pedido já foi identificado. Em função da uniformidade da carga segundo padrões da Logística, o desembarque é rápido, liberando o caminhão para outras entregas.

Para completar o ciclo, o pallete de sabão em pó é transportado do CD para a loja do supermercado, sendo depositado diretamente no ponto de venda, na manhã do dia seguinte. A reposição eficiente com base no que é vendido permite ao supermercado usar o espaço físico para acomodar mais produtos, assegurando a disponibilidade e variedade para o cliente.

Em todo o processo ocorre a redução de estoques, passando a produção a ser comandada pela venda ao consumidor final.

8 ESTOQUES NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

A Administração Pública no Brasil está se retirando gradativamente do setor produtivo, situação que ainda acontece em alguns setores da economia. Na sua essência, serviço público, como o próprio nome diz, consiste em prestar serviços. Por isso, a função predominante na Gestão de Estoques no setor público é de alimentar a produção, no sentido de prover os materiais para a prestação dos serviços.

Enquanto o setor privado tem flexibilidade para escolher e negociar com seus fornecedores conforme o seu desejo, o setor público possui um componente adicional e grande delimitador a ser considerado: a legislação que, na grande maioria dos casos, exige a realização de procedimentos licitatórios para a seleção e compra. Em função dessa particularidade, os custos dos pedidos são muito significativos, além de ampliarem significativamente os prazos de reposição dos estoques.

Algumas recomendações observadas que melhoram a gestão de estoques no setor público:

• Adoção de ordens de compras que permitam definir quantidades segundo a demanda. As ordens de compra são feitas aos fornecedores contratados mediante processo licitatório até limites definidos no contrato;
• Entregas de pedidos nos locais de consumo ou de instalação;
• Instalação e configuração de equipamentos e materiais necessários à prestação dos serviços pelos próprios fornecedores contratados;
• Uso de licitações na modalidade Registro de Preços.
• Práticas de leilão reverso através da Internet.

É muito importante ressaltar que as medidas acima são alguns exemplos praticados, que atendem as exigências legais e melhoram a eficiência operacional dos órgãos públicos.

9 A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DOS ESTOQUES

Muitas empresas apresentam estoques equivalentes a dois ou três meses de venda e, pior do que isso, 20% a 30% dele composto por itens obsoletos e até 50% constituído de itens de baixo valor e giro conhecido tecnicamente como slow moving. Por outro lado, essas mesmas empresas apresentam problemas no atendimento de seus Clientes, nos itens de alto valor (classe A) e médio valor (classe B), incorrendo em rupturas. E isso quando não apresentam os mesmos problemas para os itens de menor valor (classe C) . Outras que melhor administram seus estoques, têm dificuldades com a variabilidade da demanda e com os lead-times de seus Fornecedores, gerando uma custosa sobrecarga nos estoques de segurança.

10 ESTRATÉGIAS PARA O SUCESSO DO "VMI (Estoque gerenciado pelo fornecedor)

Este artigo foi desenvolvido com o objetivo de fornecer uma visão geral para as pessoas nas empresas que estão avaliando a implementação de uma iniciativa de estoque gerenciado pelo fornecedor. Isto é, fornecedor assume a responsabilidade pelo planejamento e administração do inventário do cliente, baseado num contrato de serviço de reposição acordado. Na essência, o fornecedor torna-se uma extensão do departamento de administração de materiais do cliente.

O VMI serve para monitorar a informação de vendas e inventário do cliente obtida através dos terminais em pontos de venda ou ponto de consumo, a qual é transmitida eletronicamente, através do EDI/Internet, para fins de liberação de pedidos para reabastecimento. É fornecido um certificado com cada embarque, confirmando que o produto atende ao critério de qualidade descrito no contrato. O VMI pode ser uma proposta interessante, tanto para o fornecedor quanto para o cliente. Por que considerar a implementação de um programa VMI? Existem muitos benefícios, um melhor serviço ao cliente, menor incerteza na demanda devida à dependência da previsão, inventário e custos reduzidos a longo prazo.

11 ASPECTOS CONTRATUAIS

Um acordo VMI bem desenvolvido é a chave para manter um bom relacionamento de longo prazo entre o fornecedor e o cliente. Ao implementar um programa VMI, certos aspectos contratuais devem ser levados em consideração. Ambas as partes desejarão um bom acordo e claramente declarar as expectativas do nível de serviço. Além disso, preço do produto e cláusulas de penalidades garantirá um perfeito relacionamento entre o cliente e o fornecedor, que continuarão crescendo e prosperando no futuro.

12 PEDIDO DE COMPRA "EM ABERTO"

Importantes elementos do pedido de compra em aberto do cliente incluem os parâmetros de processo, o mecanismo de liberação e os termos e condições. Os parâmetros de contrato incluem a data de expiração, a quantidade de compra esperada e o valor monetário do pedido de compra. O mecanismo de liberação pode ser baseado na previsão do cliente ou em um ponto de pedido. A automatização para liberar o produto pode ser automática ou exigir confirmação do cliente. Termos e condições deverão incluir penalidades por falta de estoque, os termos de pagamento de fatura, o preço do produto e termos de fretes e critérios de cancelamento. O sistema de informação do cliente deve incluir uma transação de previsão com informação sobre o consumo esperado do produto e quaisquer promoções planejadas. A transação mostra o consumo real e dispara a reposição.

13 CLIENTE - CAPTURA AUTOMATIZADA DE DADOS

Os códigos de barras são usados pelo cliente para as condições do ponto de venda: assegurar velocidade e rapidez na captura de dados. Leitores de códigos de barras podem ser usadas no recebimento, expedição e pelo sistema de gerenciamento do armazém (WMS). As necessidades de negócio do fornecedor incluem um sistema de liberação de pedido do cliente, um programa de zero defeitos, EDI/Internet, um grupo de gerenciamento de inventário e logística, coleta automatizada de dados/capacidade de usar código de barras e a habilidade de fornecer um certificado de qualidade.

14 FORNECEDOR - PLANEJAMENTO DO RECURSO DE DISTRIBUIÇÃO

O sistema do fornecedor deve ser capaz de armazenar um pedido em aberto do cliente, assim como na forma de uma ordem do cliente em branco, permitindo ao grupo logístico iniciar as liberações que respeitam os termos e as condições do pedido. Um aviso antecipado de expedição é automaticamente enviado eletronicamente, após confirmação do embarque no sistema do fornecedor. A coleta de dados através da tecnologia do Ponto de Venda acelera a velocidade e assegura a melhoria das vendas e dados de inventário do cliente, mas o PdV pode não estar disponível em todas as circunstâncias. Deve ser estabelecido um método alternativo de coleta de dados. Uma possibilidade é o uso de etiquetas de código de barras e equipamentos de leitura. Etiquetas de código de barras podem ser exigidas pelo cliente para facilitar o processo de recebimento. O fornecedor pode ter de investir em impressoras de etiqueta de códigos de barras, mesmo que os códigos de barras não sejam atualmente usados internamente para coleta de dados.

15 UNS PONTOS PARA UM MELHOR GERENCIAMENTO DO INVENTÁRIO

A previsão de vendas é um determinante-chave do giro de inventário e nível de serviços, incluindo o tempo do ciclo para entrega do pedido. Uma boa previsão de vendas significa ficar próximo do cliente para monitorar e prever as flutuações sazonais e o ciclo de vida dos produtos. Gerenciar o nível de serviço ao cliente é o segundo pré-requisito para uma melhor administração dos materiais.

Grande parte dos clientes espera um serviço consistente e confiável. Estabelecer e monitorar padrões de serviço e alertar os clientes antes que haja uma falha em atender a estes padrões. E um relacionamento positivo com os clientes pode frequentemente facilitar a substituição de um produto, ao invés de se ter uma venda perdida quando ocorre a falta. Os distribuidores fornecem o elo essencial entre o fabricante do produto e os clientes. Isto significa que relacionamentos com os fornecedores são tão importantes quanto relacionamento com os clientes. Muitas empresas oferecem descontos para estimular pedidos maiores ou pagamentos à vista. Todavia, do ponto de vista do distribuidor, o gerenciamento eficaz do inventário significa minimizar as quantidades por pedido e maximizar a frequência dos pedidos, levando em consideração os lead-times do fornecedor. O equilíbrio entre os objetivos conflitantes dos fornecedores e distribuidores exige um relacionamento íntimo de trabalho entre os dois.

A comunicação aberta dos contatos pessoais em todos os níveis frequentemente fornece importantes benefícios para o gerenciamento dos inventários do distribuidor, incluindo pedidos maiores, descontos promocionais e melhores prazos de pagamento. Ademais, um intenso relacionamento de trabalho com fornecedores importantes pode criar oportunidades para venda por consignação ou devoluções de excessos ou de itens encalhados.

Contudo, para desenvolver e manter um intenso relacionamento de trabalho com fornecedores importantes é preciso basear-se, também, em informações sólidas e isto significa manter um sistema de "puxar" as necessidades dos clientes através de um eficiente sistema de resposta rápida.

Outro ponto é estabelecer objetivos realísticos para o giro de estoques. Políticas de inventário devem ser estabelecidas com base no giro projetado dos itens individuais da linha de produtos. Idealmente, os responsáveis pelo controle dos níveis de inventário e satisfação dos padrões de serviço aos clientes devem ser responsáveis pelo cumprimento das políticas, inclusive para os períodos sazonais.

O gerenciamento efetivo dos estoques do distribuidor também requer uma apreciação dos custos de manter inventário e dos custos de transporte. A distribuição entre os custos do capital investido e os custos operacionais é importante para uma tomada de decisão sobre os níveis de estoque. O equilíbrio destes custos é o que determinou - há quase um século - o famoso lote econômico, ou quantidade econômica por corrida de produção ou compra.

Excelentes sistemas de informação são uns ótimos pré-requisitos para a efetiva administração dos materiais. Informações detalhadas e pontuais sobre a demanda, saldos em estoque, níveis de serviço e quantidades sugeridas para reposição podem fornecer aos gerentes uma posição competitiva no gerenciamento dos materiais.

Finalmente, o efetivo gerenciamento dos inventários exige disciplina para acompanhar políticas e procedimentos relativamente simples, mas de modo cuidadoso e consistente. Treinar operadores com base na administração de estoques e implementar sistemas específicos de inventário na empresa, como também procedimentos pode minimizar os efeitos adversos.

CONCLUSÃO

Diversos aspectos são importantes quando falamos em estoques um deles muito comentado foi o Just in Time e se os gestores tem dificuldade em gerir estoques este é um ponto positivo para iniciar a gestão dos estoques, neste trabalho indicamos texto diversos e aspectos dos estoques nas organizações, em especial no setor privado, mas não esquecendo do conceito em relação às organizações públicas.

Os estoques são muito importantes no processo de gestão da empresa, pela manutenção do processo produtivo, pela entrega de valor ao cliente e, principalmente, pelo impacto financeiro no desempenho da empresa. A gestão de estoques pode ser oferecida como um serviço logístico mais complexo, com remuneração proporcional a esse diferencial.

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Texto de Luiz Fernando Ballin Ortolani

Reinaldo A. Moura, Diretor da IMAM Consultoria Ltda., de São Paulo.

Marco Antonio Oliveira Neves,

Diretor da Tigerlog Consultoria, Hunting e Treinamento em Logística Ltda.

marcoantonio@tigerlog.com.br www.tige julho/2.006

Daniel Gasnier, Diretor da IMAM Consultoria www.imam.com.br

Daniel Georges Jehlen Gasnier, Consultor da IMAM Consultoria Ltda., de São Paulo.

Tel. (0--11) 5575 1400 imam@imam.com.br

www.gwww.polito.com.br

guiadelogistica.com.br .

Evandro Locateli – Graduando em Gestão Empresarial – Técnico Administrativo - Perdigão

MONITORAMENTO DE DESEMPENHO NA GESTÃO DE ESTOQUE

Pedro Sezi Silva *

RESUMO
Monitorar, gerir, gerenciar ou seja cuidar do maior bem de sua empresa, esta diretamente ligado a uma ótima gestão de estoque, este pequeno enfoque esta relacionado neste trabalho.
Palavras – Chave; Indicadores e Caminho.

INTRODUÇÃO

O objetivo deste artigo é o de abordar o aspecto referente ao monitoramento de desempenho do processo, discutindo as práticas comumente adotadas bem como as características consideradas como as mais adequadas. Um sistema de monitoramento pode ser utilizado para duas finalidades, medir e acompanhar o desempenho do processo como um todo e fornecer subsídios para programas de reconhecimento e recompensa de funcionários, sendo a primeira finalidade o foco deste artigo. A estruturação de sistemas de monitoramento de desempenho de processo possui vários aspectos tais como a escolha tipo de tecnologia a ser utilizada e a definição de responsabilidades sobre o desempenho a ser monitorado.Entretanto, uma questão chave é a determinação de quais indicadores de desempenho serão utilizados, de forma que o sistema de monitoramento atenda todas as necessidades e esteja alinhado à estratégia da empresa.O processo de gestão de estoques pode ser decomposto em quatro aspectos básicos: as políticas e modelos quantitativos utilizados, as questões organizacionais envolvidas, o tipo de tecnologia utilizada e, finalmente o monitoramento do desempenho do processo.Os indicadores de desempenho utilizados na gestão de estoque podem ser segmentados em três grupos: custo, serviço e conformidade do processo. Os dois primeiros grupos de indicadores estão relacionados aos resultados do processo que compõem o balanceamento do nível de estoque. O terceiro grupo de indicadores por sua vez está associado às razões pelo qual o desempenho é alcançado.Segundo Júlio de Alencar. “Ter produtos a mais na prateleira significará custo, dinheiro parado, espaços da fábrica ou da loja abarrotados e dificuldade em fazer eventuais mudanças de estratégia nas vendas". Estoque sua riqueza, sua dor de cabeça deixe de gerenciar um estoque e saberá do que estou falando. Citação do autor.

2 INDICADORES DE CUSTO

Normalmente os indicadores de custo são os mais utilizados no monitoramento do estoque das empresas, sendo muitas vezes os únicos; atualmente todos se preocupam com a grandeza, e o valor, do estoque. Esta grande importância dada aos indicadores de custo é muitas vezes decorrente da falta de uma visão global do processo de gestão de estoques, que não abrange os impactos de reduções no nível de estoque.A gestão de estoque incorre em dois tipos básicos de custo: custos de manutenção de estoque e custos associados à falta do mesmo. Este segundo tipo de custo é relacionado ao nível de serviço da empresa, sendo muitas vezes negligenciado.Um sistema de indicadores que monitore apenas os custos de manutenção consegue responder a pergunta de quanto custa para a empresa manter seu nível atual de estoque, mas não consegue informar quanto pode custar reduções de estoque sem embasamento técnico. Desta forma o sistema não consegue auxiliar na análise fora do comercio básico da gestão de estoque.

Os dois tipos de custo são analisados com maior detalhe a seguir.

2.1 Custo de manutenção de estoque

Com relação a este tipo de indicador três questões devem ser abordadas: a diferença entre valor e custo de estoque, as deficiências do monitoramento de valores contábeis e a necessidade da utilização de mais de um indicador para se ter uma informação de qualidade.O primeiro ponto é referente à diferença entre valor de estoque e custo de estoque. O valor do estoque informa o quanto “vale” o estoque, ou seja, o somatório total do valor dos produtos acabados e dos insumos de posse da empresa, mas não o quanto isto “custa” para a mesma. Isto deve ser mensurado em função do custo de oportunidade deste estoque, ou seja, qual seria o retorno para a empresa caso o valor investido em estoque fosse aplicado de alguma outra forma, ou por outro lado, quanto se deixa de ganhar pelo fato daquele valor estar imobilizado. Este custo é alcançado multiplicando-se o valor do estoque pelo taxa mínima de atratividade da empresa em questão, ou seja, qual o retorno mínimo que um projeto ou investimento necessita para que a empresa decida por investir no mesmo. Como muitas vezes este valor não é conhecido, é comum o uso de taxas do mercado financeiro, CDI e SELIC, para se obter este custo.O segundo ponto é referente à utilização de indicadores contábeis para o monitoramento do estoque. Como estes indicadores são construídos baseados em normas e princípios contábeis, muitas vezes não são uma representação fiel do fluxo físico de materiais na empresa. Isto é particularmente verdadeiro com relação à prática de reduções bruscas no valor contábil do estoque às vésperas de fechamento de balanços trimestrais. Estas reduções podem ser alcançadas, entre outros artifícios, pela postergação do pagamento de insumos para após o fechamento do balanço, mas com o produto já recebido.Outra inadequação dos indicadores contábeis diz respeito a estes tratarem à informação de forma agregada, não fazendo distinções entre produtos com características diferentes. O terceiro ponto é com relação à necessidade de mais de um indicador para um monitoramento completo do custo de manutenção do estoque. È necessário não apenas a informação do quanto custa o estoque, aspecto coberto pelo indicador apresentado anteriormente, mas também se este custo está adequado às características da empresa.A resposta a esta segunda pergunta pode ser obtida através do indicador de cobertura de estoque, ou seja, o tempo em que o estoque existente é suficiente para atender a demanda, sem necessidade de reposição.

Peguemos um exemplo para demonstrar a importância da conjugação destes dois tipos de indicadores. Uma empresa com um valor de estoque de R$ 8 milhões e com custo de oportunidade de 20% ao ano possui um custo de estoque de R$ 1.600 mil/ano. Entretanto este valor pode possuir relevância diferente de uma empresa para outra. Por exemplo, para uma empresa com faturamento anual de R$ 24 milhões, este valor indica que o estoque é suficiente apenas para um mês, por outro lado, para uma empresa com faturamento anual de R$ 4 milhões este estoque é suficiente para seis meses!Desta forma um mesmo valor de estoque pode representar um nível bastante baixo, caso do primeiro exemplo mencionado, como também pode ser um sinal de alerta, caso do segundo exemplo.

2.2 Custos associados à falta de estoque

Os custos associados à falta de estoque estão associados ao nível de serviço atingido, sendo sua quantificação financeira. Apesar de sua grande importância, raramente são utilizados. Produtos acabados e insumos devem possuir indicadores diferenciados, apesar baseados no mesmo conceito. No caso dos produtos acabados, o custo da falta é medido através da margem de contribuição de cada venda perdida por indisponibilidade do produto. Ou seja, o quanto de lucro a empresa deixa de ganhar por não conseguir atender uma demanda existente. Para casos de produtos com alta margem, o custo da falta tende a ser bastante significativo. No caso de insumos, o custo da falta deve ser mensurado em função do impacto que a indisponibilidade causa para a empresa, utilizando-se o mesmo conceito utilizado para os produtos acabados: o quanto se deixa de ganhar, ou lucro cessante. Este lucro cessante pode ser alcançado estimando-se paradas de produção devidas à falta de produtos. Isto implica que mesmo insumos com baixíssimo valor agregado podem possuir um alto custo de falta, em função de sua dependência no processo produtivo. Esta lógica também pode ser utilizada para peças de manutenção.Muitas vezes ao se mensurar o custo da falta, percebe-se que o nível de estoque deve ser elevado com o objetivo de se reduzir perda de margem de contribuição. Na realidade, a ponderação dos dois tipos de custo básicos presentes na gestão de estoques é um dos principais direcionadores de todo o processo. Através da comparação dos dois custos determina-se qual o nível de estoque que resultará no menor custo total, sendo este a soma do custo de manutenção de estoque e do custo referente ao lucro cessante por indisponibilidade de produto. A figura 1 exemplifica esta relação, sendo a curva de custo total igual à soma das outras duas curvas.

2.3 Outros custos associados

Como a gestão de estoque abrange uma grande gama de atividades de uma empresa, normalmente existem custos, que não os de manutenção de estoque ou associados diretamente à falta de produto, que são impactados pelo processo de gestão. A definição de quais custos devem ser considerados é função das características operacionais de cada empresa, devendo ser identificado seu principal impacto na gestão de estoque. Estes custos devem ser monitorados para que seja possível a avaliação do custo total do processo de gestão de materiais. Muitas vezes estes se mostram tão relevantes quanto os custos de manutenção de estoque ou de falta de produto. Exemplo: Empresas que possuem fornecimento importado, sendo as compras planejadas com antecedência e o transporte realizado pelo modal marítimo. Nos casos de falta de estoque, com necessidade de rápida reposição, pode-se optar pelo transporte aéreo, que possui um custo bastante superior ao marítimo. Neste caso, a diferença de frete pago é decorrência direta de falhas de gestão.

3 INDICADORES DE NÍVEL DE SERVIÇO

Os indicadores de nível de serviço estão associados aos resultados da gestão de estoque. Apesar de menos utilizado, este tipo de indicador é de grande importância, pois a meta de serviço a ser alcançada irá influenciar fortemente o nível de estoque. Estes indicadores podem ser divididos em dois grupos de acordo com seus objetivos: o custo da falta e indicadores de monitoramento de disponibilidade. O custo da falta apresenta características que permitem que seja classificado tanto como indicador de custo como de nível de serviço. Os indicadores relacionados à disponibilidade de produto podem estar associados a duas visões: A do cliente ou a do produto. Na visão do cliente, o nível de serviço pode ser medido, por exemplo, em função do percentual de pedidos com disponibilidade total ou do percentual de linhas de pedido com disponibilidade de produto. Ou seja, esta visão representa exatamente o serviço prestado pela empresa ao cliente, são estes indicadores que deverão servir de guia para que a gestão de estoque atenda as necessidades definidas pela estratégia da empresa. Do ponto de vista do produto, os indicadores estão associados à disponibilidade de cada produto, ou seja: percentual da demanda pelo produto em um determinado período de tempo atendido de imediato, frequência com que o produto apresenta falta de estoque, entre outros.

4 INDICADORES DE CONFORMIDADE

Os indicadores de custo e de nível de serviço permitem monitorar o resultado final do processo de gestão de estoque, entretanto eles não são capazes de explicar o porquê do desempenho obtido. Este tipo de informação é obtido através dos indicadores de conformidade do processo. Estes indicadores são fundamentais para o dimensionamento mais adequado do nível de estoque. A principal função do estoque é garantir disponibilidade de produto em função das características operacionais da empresa e absorver as incertezas presentes. Dentro deste contexto, a função dos indicadores de conformidade é a de monitorar todos os aspectos e incertezas do nível de estoque. Quanto mais complexo, incerto e restritivo for o fluxo de materiais, maior será o nível de estoque necessário para se atingir um determinado nível de serviço. Desta forma, o entendimento do fluxo de materiais é necessário para se garantir que o nível de estoque definido, baseado em políticas e processo formalizados, seja o mais adequado para as características da empresa. O fluxo se inicia com a previsão de demanda, que irá servir como input para o planejamento de produção. A partir deste planejamento define-se a necessidade de compra de matéria-prima, cuja programação deve respeitar o tempo de fornecimento de cada fornecedor. Estas atividades estão todas relacionadas ao início do fluxo de materiais que irá resultar no estoque de matéria-prima. Desta forma este estoque é influenciado pelo tempo de re-suprimento e pela confiabilidade do fornecedor. Outra atividade importante pode ser o próprio planejamento da produção, em alguns casos este sofre alterações frequentes, e em um horizonte de tempo inferior ao tempo de reposição. Quando isto ocorre, o nível de estoque também deve estar preparado para absorver esta incerteza. Uma vez definida as atividades relevantes para o estoque de matéria-prima parte-se para o estoque de produto acabado. Também para este as atividades importantes estão relacionadas à demanda, no caso a previsão de vendas, e às incertezas em sua reposição. Identificadas às atividades que devem ser monitoradas, parte-se então para a identificação do impacto de cada uma no nível de estoque. Esta etapa necessita que as políticas de estoque utilizadas pela empresa estejam definidas e estruturadas, no que diz respeito aos modelos matemáticos utilizados na definição dos estoques de segurança e de ciclo. O estoque de segurança pode e deve ser parametrizado em função das incertezas existentes no processo. Assim grande parte das incertezas consideradas como relevantes anteriormente já estarão sendo consideradas em algum grau para o cálculo do estoque de segurança, na forma de alguma medida estatística. Esta medida estatística é que deverá ser utilizada como indicador. A necessidade da programação do fornecimento com antecedência faz com que a previsão de vendas seja extremamente relevante, sendo sua precisão uma das principais incertezas contempladas pelo estoque de segurança. O gestor pode buscar a causa de alguma mudança no estoque através do acompanhamento dos indicadores de conformidade do processo. Por exemplo, um aumento no lead time de fornecimento automaticamente gera um aumento no estoque necessário. O sistema de indicadores pode ser estruturado a partir de uma lógica de causa-e-efeito, na qual os indicadores de conformidade do processo e os de custo e nível de serviço estão relacionados através dos modelos de estoque utilizados. A figura mostra um diagrama de causa-e-efeito baseado em indicadores de gestão de estoque, para a empresa industrial, na qual o nível de estoque e o nível de serviço são resultantes da combinação da precisão da previsão de vendas, da confiabilidade e do tempo do fornecimento e da confiabilidade da produção.Esta relação de causa e efeito permite não só que se identifiquem as causas de movimentos no nível de estoque, mas também que se definam estratégias para reduções de estoque sem comprometimento do nível de serviço. Estando a política parametrizada, ações com o objetivo de melhorar algum indicador resultarão automaticamente em reduções de estoque.

5 HAVAIANAS APOSTA EM GESTÃO DE ESTOQUE

A Havaianas implantou, em 2005, um novo projeto de gestão de estoques e cadeia de suprimentos junto a seus distribuidores. O investimento total foi de R$: 400 mil e deve integrar dezenas de pontos de distribuição da empresa. Já estão sendo registrados aumentos nas vendas, mas os números não foram divulgados. “Mantivemos o nível de estoque, vendemos melhor e nos aproximamos ainda mais dos distribuidores”, explica Ricardo Ammirabile Vianna, gerente Comercial da Havaianas. Hoje, três distribuidores da empresa já participam do piloto, mas isso deve se expandir para 26 outras contas, que juntas respondem por 20% dos negócios da marca. A Havaianas deve vender, este ano, aproximadamente 140 milhões de pares de sandálias no Brasil (isso representa 16% a mais do que em 2004). Levando em consideração o mercado exterior, o total de vendas tende a chegar a 160 milhões de pares em 2005. O objetivo principal da iniciativa, chamada Comércio Colaborativo, foi implementar uma solução que facilitasse ao máximo os processos de reposição de produtos com os distribuidores de Havaianas, elevando o nível de serviço e otimizando os estoques na cadeia de suprimentos. “Queremos estreitar o relacionamento com os distribuidores através de parcerias estratégicas. Isso nos trará mais agilidade nas reposições com melhor nível de serviço e controle da operação”, explica Vianna. O conceito utilizado é o VMI (Vendor Managed Inventory), em que a gestão dos estoques dos produtos Havaianas é realizada com base em informações compartilhadas pelos próprios distribuidores. Na implementação deste processo, a XPLAN Business Solutions foi contratada para trazer seus serviços de consultoria e treinamento, além de sua solução de VMI, que possibilita a realização desta gestão com os distribuidores conectados.

6 DE OLHO NA GESTÃO DE ESTOQUES

Consultores alertam que controle diário da entrada e saída de insumos e produtos acabados é fundamental para saúde do negócio. Administrar corretamente os estoques seja de matérias primas ou de produtos acabados é cada vez mais uma questão de vida ou morte para as pequenas empresas. "Todo tipo de estoque precisa ser muito bem controlado no dia-a-dia. Temos números indicando que, nas micro e pequenas empresas, 40% dos recursos totais, que poderiam estar em capital de giro, ficam 'dormindo' nos estoques, quando essa parcela não deveria ser superior a 10% para manter o negócio saudável", alerta. Júlio de Alencar.

6.1 Caminho

O caminho para se fazer uma boa gestão de estoques, segundo o consultor, Júlio de Alencar não é coisa complicada. O principal é que o administrador se faça sempre três perguntas básicas: o quê, quando e quanto, ao fazer o controle na entrada e saída de mercadorias. "O empresário terá de saber com clareza o quê está sobrando ou faltando nos estoques. Também terá de controlar quanto precisa comprar ou, no caso da indústria, produzir, para atender, a cada momento, às necessidades da sua clientela", explica Alencar. O objetivo básico a atingir é ter os estoques o mais ajustado possível a cada momento de demanda, o que geralmente as empresas têm conseguido com a prática do 'just in time', ou seja, fazendo os pedidos ou compras de seus fornecedores aos poucos, na hora certa, no momento certo. "A empresa tem de evitar a falta de produtos em estoque, mas também o exagero. Ter produtos a mais na prateleira significará custo, dinheiro parado, espaços da fábrica ou da loja abarrotados e dificuldade em fazer eventuais mudanças de estratégia nas vendas", destaca o consultor Júlio de Alencar. Mesmo sendo um processo relativamente simples, Alencar diz que muitas pequenas empresas não percebem a importância do controle de estoques, e acabam tendo prejuízos. "É comum, por exemplo, o empreendedor cair na lábia de bons vendedores, e comprar uma matéria-prima ou produto acabado do qual não necessita, para o qual não terá demanda. Ou comprar sem fazer projeções adequadas da demanda por cada um dos itens adquiridos", afirma. "O que ele precisa saber é que empatando dinheiro nesse tipo de estoque, estará retirando recursos do capital de giro da sua empresa. Isso pode resultar em falta de caixa para pagar despesas fixas, funcionários, para repor mercadorias de maior giro, para investir no negócio. E, o que é mais grave e bastante comum, pode levá-la a ter de buscar recursos para capital de giro em banco, pagando taxas que variam de 2,5% a 13% ao mês", frisa Alencar. "Juros dessa ordem comprometem a margem de ganho do negócio, transferindo boa parte da lucratividade dele para o sistema financeiro", completa. O consultor e superintendente da ECR Brasil, Cláudio Czapski. Destaca que as empresas, sobretudo as indústrias, podem ter quatro tipos de estoques: o de insumos e matérias-primas; o de produtos em processamento; de produtos acabados e outro de produtos em consignação. "Cada um deles precisará estar em um espaço físico separado ou discriminado, com uma pessoa responsável pelo seu controle diário. Isso pode ser feito, na pequena empresa, usando simples fichas de entrada e saída, ou com sistemas informatizados."

CONCLUSÃO

O monitoramento de desempenho de estoque adequado desempenha dois papéis de extrema relevância para o gestor de estoque: informa o desempenho do processo de gestão considerando-se todos os impactos causados pelo mesmo, e indica as razões deste desempenho. A identificação das causas para o desempenho do estoque permite que as reduções de estoque sejam alcançadas através de ações que resultarão em redução das “necessidades” de estoque, não comprometendo o nível de serviço. Finalizando para que este tipo de sistema de monitoramento seja implementado, e que se atinja estes objetivos, é fundamental que exista por trás um processo de gestão de estoque estruturado, com políticas definidas, parametrizadas e adequadas às necessidades e características da empresa.

BIBLIOGRAFIA
GARCIA, Eduardo Saggioro, LACERDA, Leonardo Salgado, AROZO, Rodrigo, “Gerenciando Incertezas no Planejamento Logístico: O Papel do Estoque de Segurança”, Tecnologística. Fevereiro, 2001
Testo de Rodrigo Arozo
KEEBLER, James S., MANRODT, Karl B., DURTSCHE, David A., LEDYARD, D. Michael, “Keeping Score: measuring the business value of logistics in the supply chain”, Council of Logistics Management, 1999

Pedro Sezi Silva – Graduando em Gestão Empresarial - Perdigão

GESTÃO DE ESTOQUE: Just In Time e Avaliação de Estoque.

Jair Fernandes *

RESUMO

Globalização, competitividade, custos desnecessários, valor agregado são os principais focos do mercado atualmente, e para o bom andamento das empresas devemos estar constantemente buscando: Benchmarking, Fifo, Lifo, JIT - Just In Time e aliado a tudo bons profissionais de Gestão Empresarial.

Palavras - chave: Benchmarking, Fifo, Lifo, JIT - Just In Time.

INTRODUÇÃO

A gestão de estoque tem como preocupação a busca constante da redução dos valores monetários de seus estoques, atuando para mantê-los o mais baixo possível e dentro dos níveis de segurança financeiro e dos volumes para atender à demanda.

Essa atividade é uma das mais importantes de uma empresa de manufatura, algumas chegam à falência por imobilizar elevadas somas de capital em estoques.

Alguns fatores que justificam a avaliação de estoque são: assegurar que o capital imobilizado seja o mínimo possível; assegurar que estejam de acordo com a política da empresa; garantir que a valorização do estoque reflita seu conteúdo; o valor desse capital seja uma ferramenta de tomada de decisão; evitar desperdícios como roubos, extravio, etc.

Torna-se indispensável uma perfeita avaliação financeira do estoque para proporcionar informações exatas e atualizadas das matérias primas e produtos em estoque sob responsabilidade da empresa.

Segundo Einstein.Entender benchmarking é entender que “tudo é relativo”, Einstein fez e consagrou, essa declaração há mais de 100 anos! Muito? Nada! Novidade?

Seguindo Darwin Sem esse benchmarking, teríamos evoluído; nem estaríamos aqui, eu escrevendo, você lendo, questionando, interagindo, “buscando o melhor” benchmarking mais uma vez.

Mais uma vez o que fazer senão seguir as evoluções de mercado, informação benchmarking ou você esta fora de mercado. Citação minha

2 PROCESSOS PARA AVALIAR OS ESTOQUES PELOS MÉTODOS DE CUSTO MÉDIO.

2.1 FIFO

O procedimento de baixa dos itens de estoque é feito para ordem de entrada de material na empresa, o primeiro que entrou será o primeiro que sairá, e assim utilizarmos seus valores na contabilização do estoque.

2.2 LIFO

Considera que o primeiro a sair deve ser o último que entrou em estoque, sempre teremos uma valorização do saldo baseada nos últimos preços.

3 CUSTO MÉDIO

A avaliação por este método é muito freqüente, pois seu procedimento é simples e ao mesmo tempo age como um moderador de preços, eliminando as flutuações que possam ocorrer. Tem por metodologia a fixação de preço médio entre todas as entradas e saídas. O procedimento de baixa dos itens é feito normalmente pela quantidade da própria ordem de fabricação e os valores finais de saldo são dados pelo preço médio dos produtos.

4 PRÁTICAS PARA UMA ÓTIMA GESTÃO DE ESTOQUES

A gestão de estoques é ponto fundamental para qualquer empresa que deseja ser competitiva no mercado atual. Comprar em grandes quantidades (processo amplamente utilizado durante período inflacionário no Brasil) não é garantia de resultados positivos, a palavra agora é a EFICIÊNCIA.

Porém é importante que os níveis de estoque estejam alinhados com a demanda, para que não existam faltas. Logicamente se o cliente não encontrar o produto na sua empresa, vai atrás do seu concorrente.

Outro ponto importante na gestão de estoques é o relacionamento com fornecedores. Toda a cadeia de suprimentos deve trabalhar em harmonia, é necessário criar esta conscientização. Ao ponto que uma empresa “empurra” seus estoques para o processo seguinte, vai apenas gerar problemas para a cadeia de suprimentos, e consequentemente prejudicarem a si própria (mais a frente comentarei sobre o efeito chicote). O diálogo entre as partes sempre será fundamental.

Quando a empresa trabalha com produtos que possuem validade estabelecida, esse relacionamento se faz mais importante, ao ponto que toda a cadeia de suprimento possua canais de comunicação rápidas para suprimir qualquer problemas.

Não existem regras para determinar qual o nível ideal de estoque, seja em termos de quantidade ou em valor de estoque. Deve ser usada análise segmentada e principalmente bom senso, ou seja, é necessário analisar os níveis praticados pelas empresas do segmento analisado como também analisar a situação ao qual a empresa encontra-se, para que sejam tomados os procedimentos necessários.

5 NOVO CONCEITO DE GESTÃO DE ESTOQUES COM A UTILIZAÇÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO.

Para auxiliar na gestão de estoques a utilização de sistemas informatizados é uma realidade que auxilia em todo o processo. Com o aumento da concorrência global e com a maior necessidade de informações consistentes, a informatização é uma ótima saída até para proporcionar futuro crescimento da empresa.

Quem ainda faz o controle de estoque em tabelas manuais está suscetível a erros humanos, como também não possui informações ao tempo que se fazem necessárias.

Como exemplo de ferramentas utilizadas por sistemas informatizados é o código de barras. Existem diversas variações/modelos desta ferramenta, independente qual seja utilizada, auxilia na gestão do fluxo de produtos como também na visualização em tempo real nos níveis de estoque.

6 O EDI (ELETRONIC DATA INTERCHANGE)

É outra importante ferramenta que ajuda na gestão do estoque, sendo amplamente utilizado por grandes redes varejistas. Sua utilização consiste na comunicação automática da cadeia de suprimentos em relação às movimentações. Por exemplo quando passo o produto X do fornecedor Y no caixa, automaticamente através do EDI (comunicação) o fornecedor é informado que é necessário repor este item para o cliente.

7 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Fazendo uma análise holística (totalidade) observo que não pode-se gerir apenas os estoques internos da empresa sem preocupar-se com o andamento de toda a cadeia. Lembre-se que seus clientes e fornecedores também possuem estoques, e possíveis problemas podem influenciar os resultados da sua empresa.

É de fundamental importância entender o que ocorre com a cadeia de suprimentos em ocorrência de variações de demanda ou oferta.

Busca-se gerir ou melhorar a gestão da cadeia de suprimentos para reduzir o chamado “efeito chicote”. Este termo é utilizado quando as variações de demanda afetam toda a cadeia de suprimento desenhando uma oscilação semelhante ao movimento do chicote.

Uma pequena alteração na ponta da cadeia (consumidor final), seja aumento ou redução de demanda, causa grandes necessidades ou sobras por toda a cadeia conforme há distanciamento até a outra ponta da cadeia de suprimentos (primeiro fornecedor de matéria prima).

Mesmo que a empresa não consiga chegar a princípio ao nível de gerir a cadeia de suprimentos, qualquer atitude que vise o aperfeiçoamento da gestão dos estoques da empresa são válidas.

8 JIT - JUST IN TIME

O Just in Time (JIT) surgiu no Japão, nos meados da década de 70, sendo sua idéia básica e seu desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso.

O sistema de “puxar” a produção a partir da demanda, produzindo em cada somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban.

Este nome é dado aos cartões utilizados para autorizar a produção e a movimentação de itens, ao longo do processo produtivo. Contudo, o JIT é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção, sendo considerado como uma completa “filosofia, a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos) Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administração JIT esteja calcado nas características culturais do povo japonês, mais e mais
gerentes e acadêmicos têm-se convencido de que esta filosofia é composta de práticas gerências que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Algumas expressões são geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time:

• Eliminação de estoques
• Eliminação de desperdícios
• Manufatura de fluxo contínuo
• Esforço contínuo na resolução de problemas
• Melhoria contínua dos processos

8.1 OBJETIVOS

O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contínua do processo produtivo. A perseguição destes objetivos dá-se, através de um mecanismo de redução dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas.

Os estoques tem sido utilizado para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante de problemas de produção que podem ser classificados principalmente em três grandes grupos:

8.1.1 Problemas de qualidade

Quando alguns estágios do processo de produção apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado entre estágios e os posteriores, permite que estes últimos possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupções que ocorrem em estágios anteriores. Dessa forma, o estoque gera independência entre os estágios do processo produtivo.

8.1.2 Problemas de quebra de máquina

Quando uma máquina pára por problemas de manutenção, os estágios posteriores do processo que são “alimentados” por esta máquina teriam que parar, caso não houvesse estoque suficiente para que o fluxo de produção continuasse, até que a máquina fosse reparada e entrasse em produção normal novamente. Nesta situação o estoque também gera independência entre os estágios do processo produtivo.

8.1.3 Problemas de preparação de máquina

Quando uma máquina processa operações em mais de um componente ou item, é necessário preparar a máquina a cada mudança de componente a ser processado. Esta preparação representa custos referentes ao período inoperante do equipamento, à mão de obra requerida na operação, entre outros.

Quanto maiores estes custos, maior tenderá a ser o lote executado, para que estes custos sejam rateados por uma quantidade maior de peças, reduzindo por consequência , o custo por unidade produzida. Lotes grandes de produção geram estoques, pois a produção é executada antecipadamente à demanda, sendo consumida por esta em períodos subsequentes.

9 FIM AOS DESPERDÍCIOS E MELHORIA CONTÍNUA

O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo é aperfeiçoar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios. Os desperdícios atacados podem ser de várias formas:

Desperdício de transporte;

Desperdício de superprodução;

Desperdício de material esperando no processo;

Desperdício de processamento;

Desperdício de movimento nas operações;

Desperdício de produzir produtos defeituosos;

Desperdício de estoques;

As metas colocadas pelo JIT em relação aos vários problemas de produção são:

Zero defeitos

Tempo zero de preparação (SETUP);

Estoque zero;

Movimentação zero;

Quebra zero;

LEAD TIME zero;

Lote unitário (uma peça).

10 PROCEDIMENTOS – MELHORIA CONTÍNUA EM OPERAÇÕES DE ROTINA

Muitas vezes não nos damos conta, mas o fato é que a grande maioria das operações (empresariais e outras…) é composta de operações de rotina: produzir lotes de um produto, fazer entregas, trocar o óleo, fazer relatórios, servir almoço…

Desejamos o tempo todo a tal da melhoria contínua. Com toda razão. Afinal, isso é vital nos dias de hoje.

Com toda razão? Será mesmo? Razão motivo, sim. E razão racional?
Temos método? Planos? Metas? Controles? Etc., etc.?

Poderíamos abordar aqui todos esses aspectos, cada um deles merecendo grande atenção.
Mas hoje eu quero abordar um só, um que é básico, essencial; antecede todos os demais: é ter-se “procedimentos”!

11 O QUE É PROCEDIMENTO?

No sentido mais simples é o ato de proceder (realizar, executar). Mas, procedimento é também o “modo” de proceder. Este sentido de procedimento, como modo, método de proceder, é o que nos interessa aqui.

Praticamente qualquer coisa que costumamos fazer, fazemos com certo procedimento. O exemplo mais comum: como fazer um café…

O conceito, a lógica, é muito simples: precisamos ter pelo menos um procedimento, um modo de fazer, definido, para podermos imaginar ou testar um outro procedimento, e assim termos condição de comparar os dois procedimentos. E escolher o melhor…
Como podemos melhorar alguma coisa sem identificar a melhor opção? E, como optar se não soubermos bem quais são as opções?

Acredito que por ser um conceito, ou um próprio procedimento…, tão simples, é por isso mesmo, e com muita freqüência, ignorado, negligenciado. Eu poderia citar inúmeros exemplos onde à causa principal de problemas indicada no parecer de uma consultoria foi simplesmente a falta, inexistência, de procedimentos!

É certo que, muitos procedimentos, na prática, não precisam sequer serem formalizados, ou melhor, escritos. Porém, para a maioria das operações que possam envolver mais de uma pessoa e mais de 3 ou 4 ações unitárias, o recomendável é formalizar, escrever. E, em qualquer caso, sempre revisar (mudar p/ melhor), revisar, revisar…; tantas vezes quanto for oportuno. E, vale lembrar que para escrever um procedimento você não precisa ter tudo definido; “perguntar à esposa qual a quantidade certa de pó de café” ainda é uma das ações relacionadas no meu procedimento de como fazer um café… meu objetivo è chamar a atenção, valorizar, a simplicidade e a importância de ter-se procedimentos. Para ações de rotina, um bom procedimento é sempre elaborar procedimentos.

12 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM PROCESSO DE BENCHMARKING

O processo de implementação está dividido em cinco fases, que por sua vez, estão subdivididas em atividades e estas em tarefas. As cinco fases deste processo, são:

12.1 PLANEJAMENTO

1 - Identificação do item

2 - Obter o apoio da Direção

3 - Desenvolvimento do sistema de medida

4 - Desenvolvimento do plano de recolha de informação

5 - Revisão dos planos

6 - Caracterização do item

12.2 RECOLHA INTERNA DE INFORMAÇÃO

1 - Recolha e Análise de Informação Publicada Internamente

2 - Selecionar potenciais parceiros internos

3 - Caracterização do item em cada parceiro

4 - Recolha Interna de Dados

5 - Realização de visitas aos parceiros

12.3 RECOLHA EXTERNA DE INFORMAÇÃO

Como já foi dito, as atividade constituintes desta fase são uma repetição das descritas na fase anterior, estando dividida para efeitos de concepção em duas grandes atividade:

1 - Recolha de informação publicada externamente

2 - Recolha de dados externos

12.4 MELHORIA DO DESEMPENHO DO ITEM

Esta fase não é mais do que decidir quais as melhores práticas a aplicar e a sua metodologia de implementação é critica, pois requer análises muito cuidadas de grande quantidade de informação recolhida, bem como a interpretação dos elementos num contexto que é o da organização. Envolve:

1 - Identificação das Ações Corretivas

2 - Desenvolvimento do Plano de Implementação

3 - Obter a Aprovação da Solução

4 - Implementação e Verificação da Solução

12.5 MELHORIA CONTÍNUA

Nesta altura após terem sido alcançados os objetivos a que se propusera, a organização tem duas alternativas: direcionar os esforços para a melhoria de outro item e nada fazer pelo primeiro ou continuar a trabalhar na melhoria do desempenho do item. Quando se abandonam os esforços de melhoria contínua, o melhor que pode acontecer é que o desempenho se mantenha estável. No entanto, as organizações concorrentes poderão estar a trabalhar em melhoria continua, o que vai provocar num futuro próximo, um novo desvio negativo no desempenho do item. É claro que é preferível continuar os esforços de melhoria do item, para tal deverão ser realizadas duas atividades:

1 - Manutenção da base de dados

2 - Implementação da melhoria contínua do desempenho

13 TIPOS DE BENCHMARKING

13.1 BENCHMARKING COMPETITIVO

Se caracteriza por ter como alvo específico às práticas dos nossos concorrentes. É na prática o menos usual uma vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com sua atividade à concorrência. Por isso muitas vezes é necessário contratar uma consultoria externa para obter informações sobre Benchmarking Competitivo.

13.2 BENCHMARKING INTERNO

A busca pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em unidades diferentes (outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este é o tipo mais utilizado.

13.3 BENCHMARKING GENÉRICO

Ocorre quando o Benchmarking é baseado em um processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente. É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e serem mais verdadeiras.

13.4 BENCHMARKING FUNCIONAL

Baseado em uma função específica, que pode existir ou não na própria organização e serve para trocarmos informações sobre uma atividade bem definida como, por exemplo, distribuição, faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao benchmarking genérico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em consideração à concorrência direta da organização que aprende ou patrocina o estudo e a organização “investigada”.

14 BENCHMARKING – METAS E RECORDES DE DESEMPENHO

A mulher das cavernas já sabia que tinha que ser mais atraente que as demais (concorrentes) para conseguir os melhores homens (… entre os concorrentes) para ter mais e melhores filhos (…que a concorrência)…! Benchmarking, benchmarking, e mais benchmarking!

Foi graças a ele – o benchmarking - que o homem evoluiu; e não só o homem. Benchmarking é uma prática gerencial imprescindível para a sobrevivência empresarial nos tempos atuais. Achar que estamos fazendo algo muito bem e ficarmos satisfeitos é caminho certo para a frustração, e a curto prazo!

Benchmarking é a busca da melhoria contínua com caráter competitivo. Superar desempenhos dos concorrentes, bater recordes, ser o melhor ou estar entre os melhores, é praticar benchmarking.

Para uma boa prática de benchmarking, recomendo dar especial atenção ao que considero como seus três aspectos principais:

1. Tenha objetivos bem claros e bem conscientes. Muitas vezes somos levados pela moda. Não faça benchmarking visando ser mais atraente se seu objetivo for estar entre os menos notados.

2. Faça uso do benchmarking com muito critério. Na maioria das vezes, é necessário levar em conta vários fatores. Não tente superar a média do número de gols por partida que um time tem, sem olhar a média de partidas que ele ganha…, ou o quanto ele gasta para isso.

3. Não faça benchmarking sem avaliar muito bem à qualidade das informações obtidas, em especial as de difícil acesso e fornecidas pelos próprios concorrentes ou seus aliados. Considere sempre meios alternativos ou indiretos (lícitos, éticos) de obtê-las ou verificá-las.

Saiba que pessoas e empresas de sucesso praticam benchmarking continuamente, naturalmente, como um hábito.

Tentar agir igual ou melhor é a primeira atitude já na prática de benchmarking…!

CONCLUSÃO

As empresas cada vez mais estão buscando novas informações, neste trabalho percebemos a importância de estarmos utilizando corretamente dada ferramenta da gestão de estoque. Lifo e fifo para podermos controlar melhor nossos estoques, o JIT - Just In Time para podermos controlar nossa produção com auxilio do kambam, e para finalizar não podemos deixar de falar do Benchmarking muito utilizado hoje em dia pelas empresas para fazer comparativos entre si.

BIBLIOGRAFIA

Ø Categorias:Administração da Produção, Eliminação de Estoque, Redução de Custo, JIT, Just in Time, Kanban, Produção

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Ø www.administradordofuturo.blig.ig.com.br.

Ø Cliente Comunicação Consumidor Contabilidade Economia Estratégia Marketing Mercado Não classificado Planejamento Estratégico Produção Qualidade Recursos Humanos RH Venda

Ø Categorias:Valor Real de Estoque, Gestão de Estoque, UEPS, Níveis de Segurança, Custo Médio, FIFO, Avalização, Armazenagem, PEPS, LIFO, Inventário, Desperdícios, Estoque, Logística

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* Jair Fernandes – Graduando em Gestão Empresarial – Técnico Industrial