A Casa do Marcelo: GESTÃO DE ESTOQUE: Just In Time e Avaliação de Estoque.

Jair Fernandes *

RESUMO

Globalização, competitividade, custos desnecessários, valor agregado são os principais focos do mercado atualmente, e para o bom andamento das empresas devemos estar constantemente buscando: Benchmarking, Fifo, Lifo, JIT - Just In Time e aliado a tudo bons profissionais de Gestão Empresarial.

Palavras - chave: Benchmarking, Fifo, Lifo, JIT - Just In Time.

INTRODUÇÃO

A gestão de estoque tem como preocupação a busca constante da redução dos valores monetários de seus estoques, atuando para mantê-los o mais baixo possível e dentro dos níveis de segurança financeiro e dos volumes para atender à demanda.

Essa atividade é uma das mais importantes de uma empresa de manufatura, algumas chegam à falência por imobilizar elevadas somas de capital em estoques.

Alguns fatores que justificam a avaliação de estoque são: assegurar que o capital imobilizado seja o mínimo possível; assegurar que estejam de acordo com a política da empresa; garantir que a valorização do estoque reflita seu conteúdo; o valor desse capital seja uma ferramenta de tomada de decisão; evitar desperdícios como roubos, extravio, etc.

Torna-se indispensável uma perfeita avaliação financeira do estoque para proporcionar informações exatas e atualizadas das matérias primas e produtos em estoque sob responsabilidade da empresa.

Segundo Einstein.Entender benchmarking é entender que “tudo é relativo”, Einstein fez e consagrou, essa declaração há mais de 100 anos! Muito? Nada! Novidade?

Seguindo Darwin Sem esse benchmarking, teríamos evoluído; nem estaríamos aqui, eu escrevendo, você lendo, questionando, interagindo, “buscando o melhor” benchmarking mais uma vez.

Mais uma vez o que fazer senão seguir as evoluções de mercado, informação benchmarking ou você esta fora de mercado. Citação minha

2 PROCESSOS PARA AVALIAR OS ESTOQUES PELOS MÉTODOS DE CUSTO MÉDIO.

2.1 FIFO

O procedimento de baixa dos itens de estoque é feito para ordem de entrada de material na empresa, o primeiro que entrou será o primeiro que sairá, e assim utilizarmos seus valores na contabilização do estoque.

2.2 LIFO

Considera que o primeiro a sair deve ser o último que entrou em estoque, sempre teremos uma valorização do saldo baseada nos últimos preços.

3 CUSTO MÉDIO

A avaliação por este método é muito freqüente, pois seu procedimento é simples e ao mesmo tempo age como um moderador de preços, eliminando as flutuações que possam ocorrer. Tem por metodologia a fixação de preço médio entre todas as entradas e saídas. O procedimento de baixa dos itens é feito normalmente pela quantidade da própria ordem de fabricação e os valores finais de saldo são dados pelo preço médio dos produtos.

4 PRÁTICAS PARA UMA ÓTIMA GESTÃO DE ESTOQUES

A gestão de estoques é ponto fundamental para qualquer empresa que deseja ser competitiva no mercado atual. Comprar em grandes quantidades (processo amplamente utilizado durante período inflacionário no Brasil) não é garantia de resultados positivos, a palavra agora é a EFICIÊNCIA.

Porém é importante que os níveis de estoque estejam alinhados com a demanda, para que não existam faltas. Logicamente se o cliente não encontrar o produto na sua empresa, vai atrás do seu concorrente.

Outro ponto importante na gestão de estoques é o relacionamento com fornecedores. Toda a cadeia de suprimentos deve trabalhar em harmonia, é necessário criar esta conscientização. Ao ponto que uma empresa “empurra” seus estoques para o processo seguinte, vai apenas gerar problemas para a cadeia de suprimentos, e consequentemente prejudicarem a si própria (mais a frente comentarei sobre o efeito chicote). O diálogo entre as partes sempre será fundamental.

Quando a empresa trabalha com produtos que possuem validade estabelecida, esse relacionamento se faz mais importante, ao ponto que toda a cadeia de suprimento possua canais de comunicação rápidas para suprimir qualquer problemas.

Não existem regras para determinar qual o nível ideal de estoque, seja em termos de quantidade ou em valor de estoque. Deve ser usada análise segmentada e principalmente bom senso, ou seja, é necessário analisar os níveis praticados pelas empresas do segmento analisado como também analisar a situação ao qual a empresa encontra-se, para que sejam tomados os procedimentos necessários.

5 NOVO CONCEITO DE GESTÃO DE ESTOQUES COM A UTILIZAÇÃO DA TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO.

Para auxiliar na gestão de estoques a utilização de sistemas informatizados é uma realidade que auxilia em todo o processo. Com o aumento da concorrência global e com a maior necessidade de informações consistentes, a informatização é uma ótima saída até para proporcionar futuro crescimento da empresa.

Quem ainda faz o controle de estoque em tabelas manuais está suscetível a erros humanos, como também não possui informações ao tempo que se fazem necessárias.

Como exemplo de ferramentas utilizadas por sistemas informatizados é o código de barras. Existem diversas variações/modelos desta ferramenta, independente qual seja utilizada, auxilia na gestão do fluxo de produtos como também na visualização em tempo real nos níveis de estoque.

6 O EDI (ELETRONIC DATA INTERCHANGE)

É outra importante ferramenta que ajuda na gestão do estoque, sendo amplamente utilizado por grandes redes varejistas. Sua utilização consiste na comunicação automática da cadeia de suprimentos em relação às movimentações. Por exemplo quando passo o produto X do fornecedor Y no caixa, automaticamente através do EDI (comunicação) o fornecedor é informado que é necessário repor este item para o cliente.

7 GESTÃO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Fazendo uma análise holística (totalidade) observo que não pode-se gerir apenas os estoques internos da empresa sem preocupar-se com o andamento de toda a cadeia. Lembre-se que seus clientes e fornecedores também possuem estoques, e possíveis problemas podem influenciar os resultados da sua empresa.

É de fundamental importância entender o que ocorre com a cadeia de suprimentos em ocorrência de variações de demanda ou oferta.

Busca-se gerir ou melhorar a gestão da cadeia de suprimentos para reduzir o chamado “efeito chicote”. Este termo é utilizado quando as variações de demanda afetam toda a cadeia de suprimento desenhando uma oscilação semelhante ao movimento do chicote.

Uma pequena alteração na ponta da cadeia (consumidor final), seja aumento ou redução de demanda, causa grandes necessidades ou sobras por toda a cadeia conforme há distanciamento até a outra ponta da cadeia de suprimentos (primeiro fornecedor de matéria prima).

Mesmo que a empresa não consiga chegar a princípio ao nível de gerir a cadeia de suprimentos, qualquer atitude que vise o aperfeiçoamento da gestão dos estoques da empresa são válidas.

8 JIT - JUST IN TIME

O Just in Time (JIT) surgiu no Japão, nos meados da década de 70, sendo sua idéia básica e seu desenvolvimento creditados à Toyota Motor Company, a qual buscava um sistema de administração que pudesse coordenar a produção com a demanda específica de diferentes modelos e cores de veículos com o mínimo atraso.

O sistema de “puxar” a produção a partir da demanda, produzindo em cada somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no momento necessário, ficou conhecido no Ocidente como sistema Kanban.

Este nome é dado aos cartões utilizados para autorizar a produção e a movimentação de itens, ao longo do processo produtivo. Contudo, o JIT é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de técnicas de administração da produção, sendo considerado como uma completa “filosofia, a qual inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos) Embora haja quem diga que o sucesso do sistema de administração JIT esteja calcado nas características culturais do povo japonês, mais e mais
gerentes e acadêmicos têm-se convencido de que esta filosofia é composta de práticas gerências que podem ser aplicadas em qualquer parte do mundo. Algumas expressões são geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time:

• Eliminação de estoques
• Eliminação de desperdícios
• Manufatura de fluxo contínuo
• Esforço contínuo na resolução de problemas
• Melhoria contínua dos processos

8.1 OBJETIVOS

O sistema JIT tem como objetivo fundamental a melhoria contínua do processo produtivo. A perseguição destes objetivos dá-se, através de um mecanismo de redução dos estoques, os quais tendem a camuflar problemas.

Os estoques tem sido utilizado para evitar descontinuidades do processo produtivo, diante de problemas de produção que podem ser classificados principalmente em três grandes grupos:

8.1.1 Problemas de qualidade

Quando alguns estágios do processo de produção apresentam problemas de qualidade, gerando refugo de forma incerta, o estoque, colocado entre estágios e os posteriores, permite que estes últimos possam trabalhar continuamente, sem sofrer com as interrupções que ocorrem em estágios anteriores. Dessa forma, o estoque gera independência entre os estágios do processo produtivo.

8.1.2 Problemas de quebra de máquina

Quando uma máquina pára por problemas de manutenção, os estágios posteriores do processo que são “alimentados” por esta máquina teriam que parar, caso não houvesse estoque suficiente para que o fluxo de produção continuasse, até que a máquina fosse reparada e entrasse em produção normal novamente. Nesta situação o estoque também gera independência entre os estágios do processo produtivo.

8.1.3 Problemas de preparação de máquina

Quando uma máquina processa operações em mais de um componente ou item, é necessário preparar a máquina a cada mudança de componente a ser processado. Esta preparação representa custos referentes ao período inoperante do equipamento, à mão de obra requerida na operação, entre outros.

Quanto maiores estes custos, maior tenderá a ser o lote executado, para que estes custos sejam rateados por uma quantidade maior de peças, reduzindo por consequência , o custo por unidade produzida. Lotes grandes de produção geram estoques, pois a produção é executada antecipadamente à demanda, sendo consumida por esta em períodos subsequentes.

9 FIM AOS DESPERDÍCIOS E MELHORIA CONTÍNUA

O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo é aperfeiçoar os processos e procedimentos através da redução contínua de desperdícios. Os desperdícios atacados podem ser de várias formas:

Desperdício de transporte;

Desperdício de superprodução;

Desperdício de material esperando no processo;

Desperdício de processamento;

Desperdício de movimento nas operações;

Desperdício de produzir produtos defeituosos;

Desperdício de estoques;

As metas colocadas pelo JIT em relação aos vários problemas de produção são:

Zero defeitos

Tempo zero de preparação (SETUP);

Estoque zero;

Movimentação zero;

Quebra zero;

LEAD TIME zero;

Lote unitário (uma peça).

10 PROCEDIMENTOS – MELHORIA CONTÍNUA EM OPERAÇÕES DE ROTINA

Muitas vezes não nos damos conta, mas o fato é que a grande maioria das operações (empresariais e outras…) é composta de operações de rotina: produzir lotes de um produto, fazer entregas, trocar o óleo, fazer relatórios, servir almoço…

Desejamos o tempo todo a tal da melhoria contínua. Com toda razão. Afinal, isso é vital nos dias de hoje.

Com toda razão? Será mesmo? Razão motivo, sim. E razão racional?
Temos método? Planos? Metas? Controles? Etc., etc.?

Poderíamos abordar aqui todos esses aspectos, cada um deles merecendo grande atenção.
Mas hoje eu quero abordar um só, um que é básico, essencial; antecede todos os demais: é ter-se “procedimentos”!

11 O QUE É PROCEDIMENTO?

No sentido mais simples é o ato de proceder (realizar, executar). Mas, procedimento é também o “modo” de proceder. Este sentido de procedimento, como modo, método de proceder, é o que nos interessa aqui.

Praticamente qualquer coisa que costumamos fazer, fazemos com certo procedimento. O exemplo mais comum: como fazer um café…

O conceito, a lógica, é muito simples: precisamos ter pelo menos um procedimento, um modo de fazer, definido, para podermos imaginar ou testar um outro procedimento, e assim termos condição de comparar os dois procedimentos. E escolher o melhor…
Como podemos melhorar alguma coisa sem identificar a melhor opção? E, como optar se não soubermos bem quais são as opções?

Acredito que por ser um conceito, ou um próprio procedimento…, tão simples, é por isso mesmo, e com muita freqüência, ignorado, negligenciado. Eu poderia citar inúmeros exemplos onde à causa principal de problemas indicada no parecer de uma consultoria foi simplesmente a falta, inexistência, de procedimentos!

É certo que, muitos procedimentos, na prática, não precisam sequer serem formalizados, ou melhor, escritos. Porém, para a maioria das operações que possam envolver mais de uma pessoa e mais de 3 ou 4 ações unitárias, o recomendável é formalizar, escrever. E, em qualquer caso, sempre revisar (mudar p/ melhor), revisar, revisar…; tantas vezes quanto for oportuno. E, vale lembrar que para escrever um procedimento você não precisa ter tudo definido; “perguntar à esposa qual a quantidade certa de pó de café” ainda é uma das ações relacionadas no meu procedimento de como fazer um café… meu objetivo è chamar a atenção, valorizar, a simplicidade e a importância de ter-se procedimentos. Para ações de rotina, um bom procedimento é sempre elaborar procedimentos.

12 METODOLOGIA DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM PROCESSO DE BENCHMARKING

O processo de implementação está dividido em cinco fases, que por sua vez, estão subdivididas em atividades e estas em tarefas. As cinco fases deste processo, são:

12.1 PLANEJAMENTO

1 - Identificação do item

2 - Obter o apoio da Direção

3 - Desenvolvimento do sistema de medida

4 - Desenvolvimento do plano de recolha de informação

5 - Revisão dos planos

6 - Caracterização do item

12.2 RECOLHA INTERNA DE INFORMAÇÃO

1 - Recolha e Análise de Informação Publicada Internamente

2 - Selecionar potenciais parceiros internos

3 - Caracterização do item em cada parceiro

4 - Recolha Interna de Dados

5 - Realização de visitas aos parceiros

12.3 RECOLHA EXTERNA DE INFORMAÇÃO

Como já foi dito, as atividade constituintes desta fase são uma repetição das descritas na fase anterior, estando dividida para efeitos de concepção em duas grandes atividade:

1 - Recolha de informação publicada externamente

2 - Recolha de dados externos

12.4 MELHORIA DO DESEMPENHO DO ITEM

Esta fase não é mais do que decidir quais as melhores práticas a aplicar e a sua metodologia de implementação é critica, pois requer análises muito cuidadas de grande quantidade de informação recolhida, bem como a interpretação dos elementos num contexto que é o da organização. Envolve:

1 - Identificação das Ações Corretivas

2 - Desenvolvimento do Plano de Implementação

3 - Obter a Aprovação da Solução

4 - Implementação e Verificação da Solução

12.5 MELHORIA CONTÍNUA

Nesta altura após terem sido alcançados os objetivos a que se propusera, a organização tem duas alternativas: direcionar os esforços para a melhoria de outro item e nada fazer pelo primeiro ou continuar a trabalhar na melhoria do desempenho do item. Quando se abandonam os esforços de melhoria contínua, o melhor que pode acontecer é que o desempenho se mantenha estável. No entanto, as organizações concorrentes poderão estar a trabalhar em melhoria continua, o que vai provocar num futuro próximo, um novo desvio negativo no desempenho do item. É claro que é preferível continuar os esforços de melhoria do item, para tal deverão ser realizadas duas atividades:

1 - Manutenção da base de dados

2 - Implementação da melhoria contínua do desempenho

13 TIPOS DE BENCHMARKING

13.1 BENCHMARKING COMPETITIVO

Se caracteriza por ter como alvo específico às práticas dos nossos concorrentes. É na prática o menos usual uma vez que é quase impossível que as empresas se prestem a facilitar dados que estão ligados diretamente com sua atividade à concorrência. Por isso muitas vezes é necessário contratar uma consultoria externa para obter informações sobre Benchmarking Competitivo.

13.2 BENCHMARKING INTERNO

A busca pelas melhores práticas ocorre dentro da própria organização em unidades diferentes (outros departamentos, sedes, etc.). Tem como vantagens a facilidade para se obter parcerias, custos mais baixos e a valorização pessoal interna. A grande desvantagem é que as práticas estarão sempre impregnadas com os mesmos paradigmas. Este é o tipo mais utilizado.

13.3 BENCHMARKING GENÉRICO

Ocorre quando o Benchmarking é baseado em um processo que atravessa várias funções da organização e pode ser encontrado na maioria das empresas do mesmo porte, como por exemplo, o processo desde a entrada de um pedido até a entrega do produto ao cliente. É neste tipo de Benchmarking que encontramos a maioria dos exemplos práticos e onde as empresas estão mais dispostas a colaborar e serem mais verdadeiras.

13.4 BENCHMARKING FUNCIONAL

Baseado em uma função específica, que pode existir ou não na própria organização e serve para trocarmos informações sobre uma atividade bem definida como, por exemplo, distribuição, faturamento ou embalagem. Alguns autores vinculam o conceito de benchmarking funcional ao benchmarking genérico, pela possibilidade dos mesmos serem utilizados sem se levar em consideração à concorrência direta da organização que aprende ou patrocina o estudo e a organização “investigada”.

14 BENCHMARKING – METAS E RECORDES DE DESEMPENHO

A mulher das cavernas já sabia que tinha que ser mais atraente que as demais (concorrentes) para conseguir os melhores homens (… entre os concorrentes) para ter mais e melhores filhos (…que a concorrência)…! Benchmarking, benchmarking, e mais benchmarking!

Foi graças a ele – o benchmarking - que o homem evoluiu; e não só o homem. Benchmarking é uma prática gerencial imprescindível para a sobrevivência empresarial nos tempos atuais. Achar que estamos fazendo algo muito bem e ficarmos satisfeitos é caminho certo para a frustração, e a curto prazo!

Benchmarking é a busca da melhoria contínua com caráter competitivo. Superar desempenhos dos concorrentes, bater recordes, ser o melhor ou estar entre os melhores, é praticar benchmarking.

Para uma boa prática de benchmarking, recomendo dar especial atenção ao que considero como seus três aspectos principais:

1. Tenha objetivos bem claros e bem conscientes. Muitas vezes somos levados pela moda. Não faça benchmarking visando ser mais atraente se seu objetivo for estar entre os menos notados.

2. Faça uso do benchmarking com muito critério. Na maioria das vezes, é necessário levar em conta vários fatores. Não tente superar a média do número de gols por partida que um time tem, sem olhar a média de partidas que ele ganha…, ou o quanto ele gasta para isso.

3. Não faça benchmarking sem avaliar muito bem à qualidade das informações obtidas, em especial as de difícil acesso e fornecidas pelos próprios concorrentes ou seus aliados. Considere sempre meios alternativos ou indiretos (lícitos, éticos) de obtê-las ou verificá-las.

Saiba que pessoas e empresas de sucesso praticam benchmarking continuamente, naturalmente, como um hábito.

Tentar agir igual ou melhor é a primeira atitude já na prática de benchmarking…!

CONCLUSÃO

As empresas cada vez mais estão buscando novas informações, neste trabalho percebemos a importância de estarmos utilizando corretamente dada ferramenta da gestão de estoque. Lifo e fifo para podermos controlar melhor nossos estoques, o JIT - Just In Time para podermos controlar nossa produção com auxilio do kambam, e para finalizar não podemos deixar de falar do Benchmarking muito utilizado hoje em dia pelas empresas para fazer comparativos entre si.

BIBLIOGRAFIA

Ø Categorias:Administração da Produção, Eliminação de Estoque, Redução de Custo, JIT, Just in Time, Kanban, Produção